[人物] 陳飛龍:創造追求東西的好顧客

看板Management (企業管理)作者Uma ( 王烏王馬女子土褱 )時間20年前 (2004/05/07 08:40)推噓0(0推 0噓 0→)

留言0則, 0人參與討論串1/1

轉自遠見雜誌 2004.5/第215期陳飛龍　創造追求好東西的顧客作者：陳飛龍主講世界有朝一日一定會開放，等到有一天充分開放到「巨人」都可能到亞洲經營時，我們的合作對外商來說，就不是一種價值，而是障礙。這種情況發生時，我們怎麼辦？這個講台我其實不陌生，常在這兒當介紹人或證婚人。但是今天站在這裡，真的還是感到相當緊張。「南僑」是一家五十多年的老公司，顧名思義就是「南方」的「華僑」組織的公司，當年的股東都是印尼、馬來西亞、菲律賓的華僑，先祖父就是自福建移居菲律賓的，先祖母則是印尼華僑。我出生在九龍，從上海到台灣時是十歲。小時候家裡並不是經銷肥皂，而是當年南僑有家貿易公司，從上海運送日用品到台灣，當中也包括洗衣肥皂，不過肥皂又重又不值錢，所以改在台灣生產。後來貿易就同生產工廠拆開，先父負責生產事業，南僑化工才出現。在尹仲容先生之前的時代，都是採行配給制，當時台灣大約有兩百七十幾家的肥皂公司，但真正製做肥皂的沒有幾家，大多是靠出售配給額為主。南僑也要買很多配給額來生產。在公司中，我們人事絕對公開；另外，就是財務公開，只有「一本帳」。這是第一階段。第二階段，尹先生開放外匯，大家也有錢購買新設備，做新投資。當時美國Tide（汰漬）洗衣粉上市，我們也在考量南僑是否應該放棄肥皂改做洗衣粉？或者是兩者並行？或是把肥皂做好再改弦易轍？當時我們的市占率，從原先與天香、如意三分天下，遽降到只有9％。我也正是在那時進入南僑。在我之前很多人享受了一段「賣方市場」，因此不太瞭解競爭是怎麼回事。但這也給了我一個機會。在團隊都是原班人馬的情況下，一起集思廣益新的思惟。於是我們想到了「不一樣」及「差異性」，因為對手都標榜做「白」的或「透明」的肥皂，我們則做出「黑」的肥皂！當然，我們借助對黑的「好印象」，黑人牙膏、黑松汽水，因此黑肥皂自然也是好的。而那肥皂的確也是好的，洗完後也不傷手。我們的第一階段就是建立起這樣的價值，讓南僑成為幾乎是生存下來唯一的一個比較大的本土品牌。算起來，公司的薪水，到今天還是有很多是南僑肥皂「發的」！第二階段則是在市場競爭起來之後，所有的企業都在擴張，我們也不例外，也就是多角化經營，我們不光是賣肥皂，後來洗髮精、洗衣粉……，凡是可以洗的都做。同時，我們也設限，因為資源有限，所以靠的是人力、差異化、行銷、及徹底執行對顧客的服務。我們自我設限，有「四大相關」才做：原料、製程及技術、市場，另外，最重要的是文化要相關。很快地，台灣經濟起飛，又是公司的另一階段。當時賺取美國很多外匯，所以美國一直「敲門」，認為我們的日用品及民生用品市場一定要開放。政府雖然盡力保護，但也知道擋不住了，所以趙耀東先生在當經濟部長任內開放了一些外國工廠來台經營。創造公司的「價值」這時因為我們多角化，以消費者導向、市場導向，並執行徹底、銷售機構健全，加上公司公開，所以外國公司紛紛來找我們合作。台灣市場說大不大，說小不小，國民所得也不高，若是全部由外商自己經營，成本會很高，不過若是找到當地的搭擋，各自拿出自己的長處：外商以技術、品牌，我們則提供本地know-how，會是一個很好的合作計畫。在這期間，我們經營了旁氏的skin care，其後再與P&G（寶僑）合作，到分道揚鑣那一年的年度銷售，大約是新台幣60多億元，現在它們大約可以做到100億元。像「好自在」衛生棉，品牌也讓給合資公司。這段期間，南僑也建立了一些世界觀和企業長久的價值觀，並建立內部財務稽核制度，最重要的則是人事。以前我們說「人事公開」，但要如何公開？如何變為一個屬於「經營團隊」的公司？在與外商合作後，才慢慢瞭解經營團隊就是那麼一回事；而個人在公司中的生涯規劃與公司的發展、經營觀念又是怎麼一回事，除了行銷技術外，我們確實獲益良多。當時，我們還思索——世界有朝一日一定會開放，等到有一天充分開放到那些「巨人」都可能到亞洲經營時，我們的合作對外商來說，就必然不是一種價值，而是障礙。這種情況一旦發生，我們怎麼辦？於是，我們想到：若我們提供一些研發的產品、提供一些服務、提供世界先進的觀念，或者供給客戶必須倚賴的原料，要是如此，在與國際大公司的競爭上，就可占有地利，也不用擔心台灣開放後的問題。 1971起，我們開始生產食品工業油脂。為什麼會選擇做油脂？因為我們曾廣泛地接觸過，認為這個行業如果能在台灣建立，將來就算台灣日用品市場開放，我們也不會失去經營發展的機會。這一行要安身立命，就要比顧客懂更多、想更遠，能夠提出不單只是一個產品而是整個市場上前瞻性的作法，尤其是未來大客戶的發展範疇，這是種顧問型的服務，提供的產品是結果，給他們的是「問題解決方案」（problem solution）。因此在1971年後，我們就開始了雙線發展，發展當中因為我們對食品的興趣而生產了「歐斯麥」（O''''smile）。歐斯麥是我們的得意之作，當時台灣的餅乾公司有義美、台富、可口奶滋，都很美味、很成功，問題在包裝上都是「適合全家的」，媽媽買回家，祖父母也吃，小朋友也吃；而我們注意到年輕的小女生，在口袋中已經有較多零用錢，她們可能在課餘還會與同學打電話聊天，生活上也可能有一些自主的意見，不過在餅乾上仍舊要吃媽媽買的「一大桶、一大盒」，卻沒有屬於她們的產品。歐斯麥就是我們為這群小女生設計生產的，她們現在大抵也三十至四十多歲，而且真的是我們的衣食父母。這是我們在食品業上的想法，我們是後到的人，不會在主流市場上競爭市占率，我們採取新的想法與作法來讓市場的價值再提升，或是讓產品更為符合生活上的需要。之後做的杜老爺冰淇淋及Haagen-Dazs冰淇淋，大概都是根據「分眾」的發展。發展獨特的競爭力有次經濟部次長陳瑞隆到瑞士開會，我也隨團參加，我得到一個想法，就是台灣的市場早晚一定要開放，雖然已持續開放，但有朝一日必然會全面開放，WTO的時代一定會來臨！雖然當時還是GATT的時代，但是未來一定會非常國際化；大陸勢必也會開放。我們這種資本額20多億的公司，將來的前途又在哪兒？我們思考後也做出一些決定：公司要繼續發展，在台灣mass market （大眾化市場）的品牌上，雖然我們的行銷很在行，但是還是要暫時停止，不能成為公司的倚賴！可以做的，我們留下，但不會是主軸，我們的主軸一定要全球化，最重要的是在全球競爭上要有獨特的核心，有這樣的本事，才有競爭力。大陸的市場也一定會開放，但是時間還不知道，這也是全球化中必須考量的一環，因此，我們被迫主動跟所有外商停止合作。與P&G的合作是被迫中止，因為P&G在大陸發展需要台灣的資源，將台灣當成區域性經驗的市場，所以希望我們能夠出讓持股；得意之作旁氏也因其母公司被Uni-Lever（聯合利華）併購，而且與P&G在facial care競爭，不得不停止合作。我們放棄了一些，但我們在經營品牌（Brand）及食品加工上，還是頗有經驗和心得，因此我們在泰國建立了一個事業：以泰國出產的米，製成西方人愛吃的snack。與傳統snack的分別在於訴求與型態是迎合西方市場的，像西方人怕胖，所以我們的產品不是用油炸而是用烤焙的方式。泰國是我心目中最佳的食品加工溫床，因為泰國市場相當的開放，以進口原料或半成品來說，泰國是個相當自由的市場；其二是泰國經濟倚賴農產品及養殖品出口，而進口泰國產品的市場，往往是對安全衛生要求較為嚴格的市場，因此政府的機制會做到讓老百姓的商品衛生價值與國際接軌，這就是我稱泰國為溫床的原因。另一方面，如果我們到大陸經營只是移轉人力去做食品，我認為很危險。因為食品與口味有關，是非常在地的。若我們的人力與他們相當，或是只領先幾年，如包裝較精緻或較有經驗，這都很容易被大陸當地企業或「列強」打敗。要緊的是我們要知道怎麼做才能保有領先，這樣的人力不在台灣建立，還要到哪裡建立？以我們近十幾年來的產品冷凍麵糰為例，早期麵包師傅凌晨三、四點鐘就得起床做第一爐的麵包，才能趕得及讓家庭主婦買給子女當早餐吃。我們要做的就是把麵糰在工廠內先做好並冷凍，再送到麵包店的冷凍庫中，這樣師傅就不需要那麼早起床，在很短時間內就可以做好新出爐的麵包，並且一天還能出爐好幾次。另外，傳統麵包業要跟7-ELEVEN或全家等便利超商競爭，便利超商是集體行動，傳統麵包業則是單打獨鬥，所以需要有人替他們研發或是集中採購的事，我們就替他們來做。這樣就提升我們在這個行業中的人力，我們希望這人力是大陸或是其他落後國家所沒有的，這樣我們才有競爭力。急凍熟麵也是這個道理。所有的麵先在工廠煮好，然後冷凍再送到客戶冰箱中，要吃的時候，六十秒就可以讓麵上桌。我們不會增加客戶的成本，因為我們採購集中，買得比較便宜，而且也知道要買什麼，比方我們能到美、加買麵粉，這就不是每個人都做得到的事。急凍熟麵還未在大陸推出，因為考量市場還沒有成熟，冷凍麵糰我們今年會到大陸設廠；這兩樣都是我們的主力產品，也銷售到世界各地。下一步，我們要將台灣的生米煮成熟飯，目標是常溫下能保存六個月還不會影響口感，從消費者的利益和美食的角度來看這是很有價值的。我們在大陸複製我們的食品工業用油。頂新魏家是我們的供應商，他們是大陸第一的製麵廠，他們也有一個藍圖，藍圖上有飲料、餅乾、連鎖店等等，但是他們需求食品工業用油，他們知道油可以完成「食品王國」的美夢。基於多年信賴，他們邀請我們到天津設廠，並且入股，而完全由我們經營。以「生命共同體」進軍中國這令我想到一個故事，有兩個人到非洲推銷鞋子，其中一人說：「非洲人都不穿鞋，推銷什麼？」另一人說：「太好了！如果一個非洲人能買一雙就太好了！」我們也遇到類似狀況，當蛋糕及麵包都令人無法下咽，油要賣給誰？不過，我們相信「非洲人會穿鞋」，所以我們不但要去，還要製造出兩種人，一是我們的顧客，另外，要培養代理人。首先，我們要瞭解自己、做出好東西，要創造出追求好東西的顧客，就能夠執業界之牛耳。經過兩年努力，終於建立各地代理人的網絡，在台灣我們做「顧問型的服務」，在大陸簡單地說是「生命共同體」，他們沒生意，我們就沒生意；他們生意好，我們就生意好。大陸的規模多大呢？第一年客戶大會開會時，與會者是五百人；第二年是七百人，第三年有一千人，但是找不到合適場地，我們只有向參加者收費，以價制量。從拜託人來，到人人爭著來，我們做了兩件事，其一我們要有hotel內櫃檯服務員（concierge）及「管家服務」（butler service）的精神。為什麼要做這兩種service？因為顧客成長太快，當做蛋糕的顧客說他也要做麵包時，我們要負責讓他能夠做麵包；當顧客表示帳務比以前複雜了，我們得派人教他如何記帳，一切幾乎從零開始。我們有一個客戶，開始同我們做生意時，父子三人坐火車來談生意，談完後我們安排他們下榻一家便宜的旅社，但是他們要在辦公室睡，而且睡了不止一夜；前年我們去參加他們六層樓的新廈落成典禮，公司還擁有十幾輛貨車，上百名業務員，這個成果只花了四年。在大陸我們除了以客服精神經營並且移轉機制和人力外，還得增加不算大的客戶。我們在大陸約有四萬家小型麵包店客戶，我們要做的就是增加對這些小型麵包店的服務，因此我們也做奶油，未來可能再做其他東西，用這些來鞏固這四萬個顧客，帶動成長。在兩岸布局上，我們將三十年前有的資源，移轉到大陸，而在台灣繼續建立新的產業，希望有一天在兩岸之間，能共同使用。我相信所有的根一定還在台灣，我們這一行，根要是不在台灣，在大陸會遭到「危險的狀況」。如果以台灣為basic的企業，在大陸要面對的競爭狀況：產業的規模、投資的 R&D、設備的更新等，至少都得跟上亞洲的水準，這就是我為什麼要放棄部分產品的原因，因為實在市場太大，廝殺太激烈，區隔也很難。雖然我們放棄了部分，但是卻也建立起另外新的一部分。現場交流 Q：你去年接受《遠見》專訪時，表示「不喜歡大，追求的是價值」，是否可以談談「價值」這兩字？ A：在台灣很「大」，但是放眼全世界，又能大到哪兒去？相對的，若是能在台灣創造出一些價值，這樣永續經營的機會或許會大一點。 Q：食品界最喜歡做的是「老二產品」「me too」，你希望你的接班人還是以這種方式做下去嗎？ A：長久以來我們的觀念就是「不是第一，也是唯一」，所以要他們做me too他們大概也不會，他們心中只想著「我應該怎麼做」，這是團隊根深柢固的思考邏輯，如果我們不是經歷那麼多轉折、沒有放下那麼多現成的事業、沒有再創造那麼多新的事業，我就不敢這麼講，但是這樣的思考現在已經成為生活的一部分，或文化的一部分。 Q：台商如何與投資額日益增加的日、韓商競爭？ A：對於大陸，台灣確實不夠積極，雖說不應該將所有資源都投注於大陸，但是換一個角度看，我們對於大陸的投資，遠遠低於日本、南韓，這是一個警訊與危機。以食品業來說，過去幾年，台商幾乎沒有投資在研發、產品項目及生產設備上。就製麵來說，南韓的規模就遠大於台灣的任何一家工廠，若是南韓也分食大陸這塊大餅，相信會給台商帶來很大威脅。南韓對於大陸的投資，的確會占有重要的地位，而且如果真的同台灣競爭起來，台灣會面臨危機，原因就在於南韓的投資額高出我們甚多，眼光看得更遠。（裴凡強整理） -- 我在哪? 國家研究院政治, 文學, 學術 LaweEconomic 研究 Σ法律財經研究院 [ChaosCreator Management 試閱 ◎管理學 Uma -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc) ◆ From: 61.66.168.118