[轉錄]台大EMBA教室》三星登陸抉擇關鍵

看板Management (企業管理)作者RungTai.時間18年前 (2006/09/11 02:30)推噓0(0推 0噓 0→)

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台大EMBA教室》三星登陸抉擇關鍵 ■ 王家英摘自哈佛商學院個案個案摘要營收890億美元的韓國三星電子集團總裁李健熙，坐在家中的地下辦公室裡凝思著，面臨中國大陸同業的競爭，三星下一步該如何做？在李健熙的率領下，三星已突飛猛進，成為世界上主要的記憶體製造商。1987年時，三星不過是家小廠，落後日本主要同業好幾年，但是到2003年，三星記憶體部門的規模及獲利，都已經超越日本業者，三星將記憶體部門的盈餘，轉投資其他的科技產品，2003年，藉由行動電話、液晶面板與記憶體產品等挹注，三星電子的獲利僅次於美國同業，名列全球第二。儘管如此，李健熙卻擔心大陸業者可能仿效三星20年前擊垮日本公司的模式，回頭對付三星，預期記憶體晶片產業在2005年將進入一波週期性的衰退，雖然三星歷經前兩次大蕭條，仍穩居龍頭地位，但外部觀察家認為，一旦中國跨入此領域，產業基本面將受到衝擊。看來，三星有二個選擇，一是與中國業者積極合作，前往設廠，固然可以掌握這個全球第二大半導體需求市場，但智財權可能無法保障，原有獨特企業文化也可能受到衝擊。另一選擇是擴增新一代記憶體產品的投資，持續開發高價值新利基市場，低階生產技術則移轉給大陸。究竟李健熙與三星經營團隊該如何抉擇？【2006/09/10 經濟日報】 __________________________________________________________________________ 台大EMBA教室》討論現場 ■ 王家英主持這場個案的台大國企系教授湯明哲，一開始就先調查課堂上94年台大EMBA班約60 位同學，三星電子集團總裁李健熙是否該去大陸設廠？結果是28比16，顯然大多數人主張三星該去大陸投資。「到底李健熙做決策時，要考慮什麼」湯明哲問，同學們紛紛提出「價格、風險、競爭優勢能否維持」等思考點。這就得回頭看看記憶體產業的特性，其中包括投資建廠的固定成本高，從三星的財報顯示這方面的支出達31%；價格波動快，而且有學習曲線，產能愈高成本愈低，規模經濟是競爭關鍵，景氣循環風險高。「既然如此，三星為何投入這個行業」湯明哲問。一位學生回答，「產值大」，另一位學生則說，「口袋夠深才是原因，一旦進入，威脅效果十足。」湯明哲接著引導同學進一步思考，「TI、IBM口袋也夠深，為何不做？」「因為三星有消費終端產品，生產關鍵元件，可以發揮垂直整合效益。」一位學生指出。不能只看人力成本大陸同行掌握產業和市場敏感度，遠不及三星... 湯明哲引用一位曾是三星高階主管的韓國大學教授的分析指出，正因為口袋深，三星選擇投入的產業，都有資金密集、景氣循環風險高、品牌不是競爭關鍵、技術密集、客製化、產品標準化且價格敏感度高、退出障礙高、投資循環與需求循環不吻合造成供需失衡等特性。這種產業，不易進入，一旦成功卡位，即難以抵擋。有趣的是，湯明哲指出，這些產業特色，與三星的發展策略相當吻合，也就是說，三星的優勢正是進入這個產業必須的條件。在記憶體產業，三星雖然不是領導廠商，也非創新者，但它的策略是後發先至；湯明哲分析，例如在投資腳步上，三星緊跟注重研發的日本同業，亦步亦趨，毫不退縮。所以儘管剛開始投入液晶顯示器、DRAM及Flash等不同產業時，三星都落後，但它卻在景氣不好、同業大砍R&D時，加碼投資設廠，雇用數千位研發人才，以人海戰術，發揮「一周工作七天」的拚勁，全力拉近與美、日同業的差距，幾個景氣循環下來，就衝上來了。 DRAM的規格由6吋、8吋而12吋，製程科技一路升級，這種技術的循環，卻與市場需求背道而馳，供需失衡加上價格起落大，「投資的時間點就格外重要」。湯明哲說，「這也顯示這個產業不是一般人可以玩得起。」問題是，如何判斷投資的時間恰到好處誰的敏感度最高答案是，「需要使用元件的消費性電子產品廠商。」這也是既以自有品牌產銷末端產品、又投資記憶體產業的三星，垂直整合的用意與價值。相對的，在大陸投資的中芯半導體雖有工資成本優勢，產業和市場敏感度卻遠不及三星。成本和差異化，是三星的二大競爭力核心優勢，如果去大陸，這些優勢是否可以繼續保有湯明哲帶著大家，檢視過去幾年三星及記憶體產業主要廠商財務報表結構，探討這二大核心競爭力的組成元素。首先來看三星的成本優勢，以256Mbit的平均成本來看，美光、英飛凌、中芯、海力士等的平均成本是5.7美元，三星則是4.31美元，足足少了1.39美元，「這個差距是如何創造的？」湯明哲一邊在白板上飛快解析計算，一邊問著。比工資、管銷成本，中芯最低，三星介於日商和德商之間，沒有特別低，但原料成本卻低於同業，單位生產力則比業界高。討論至此，湯明哲特別請一位在台積電任職的同學分享看法。這位同學指出，根據財報，2003年三星512Mbit產品，平均原料成本已降到1.29美元，競爭者的平均原料成本則是2.87美元，但它低階的產品成本更低，這是因為它總是比競爭者更早「ready」，在每一代產品都全力拉近差距，進而領先，提早跨入下一代的產品。1995年以後，三星甚至靠先進產品，創造差異化，一旦競爭者跟上，它就運用成本優勢，壓低價格搶占市場，並且屢試不爽。有趣的是，即使有規模和成本優勢，但三星的產品因品質不錯，即使是上一代的產品如256Mbit，平均售價還有5.68美元，比同業的4.96美元，高出0.72美元。須堅持差異化優勢據點集中組織學習效果佳，就怕橘逾淮成枳... 這就是三星的差異化優勢與價值，湯明哲提示，「請注意三星的『跳蛙』策略」，當別人還在生產第六代產品時，它就去做六代半的，並以六代的價格銷售，永遠保持領先，並以價格和技術優勢創造需求。湯明哲指出，探討企業的競爭優勢時，最重要是去看這些優勢是如何造成的？除了得力於製程與技術優勢，「據點集中」也是一大關鍵。一位同學指出，三星在首爾南部設立生產研發中心，集中總部及工廠，「這樣有什麼好處？」湯明哲問，同學一一列舉出「溝通效率高、問題解決能力強、工廠離家近流動率低、建廠及運輸成本降低、組織學習交流效果佳…」等，但更關鍵的是，三星採取績效獎勵制度，員工中有1.5%的人，可以拿到比同級人員三倍的薪水、甚至採取人海戰術，鼓勵內部競爭。這種「用紅蘿蔔獎勵傑出的表現，不用棍子懲罰失敗」的經營理念與管理制度，造就犧牲奉獻、賣命工作、全員拚第一的獨特三星企業文化，也讓這個集團創下890億美元的營收。湯明哲再次問道，三星如去大陸投資，這些優勢仍會存在嗎？根據中芯半導體在中國大陸設廠所面臨的管理和環境挑戰來看，同學們的答案都是「No！」三星要不要去大陸投資設廠，答案就很明顯了。【2006/09/10 經濟日報】 -- 夫兵者不祥之器物或惡之故有道者不處君子居則貴左用兵則貴右兵者不祥之器非君子之器不得已而用之恬淡為上勝而不美而美之者是樂殺人夫樂殺人者則不可得志於天下矣吉事尚左凶事尚右偏將軍居左上將軍居右言以喪禮處之殺人之眾以哀悲泣之戰勝以喪禮處之道常無名樸雖小天下莫能臣侯王若能守之萬物將自賓天地相合以降甘露民莫之令而自均始制有名名亦既有夫亦將知止知止可以不殆 217-173.dorm.ccu.edu.tw海