[轉錄] 鳳凰周刊：十字路口的北生所

看板PhD (博士班)作者lomgray (lomgray)時間11年前 (2014/07/30 12:32)推噓1(1推 0噓 0→)

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鳳凰周刊原文出處 http://www.ifengweekly.com/display.php?newsId=8245 註：這是一篇自動由簡體轉為繁體的文章。 013年9月28日，由香港求是基金會舉辦的“2013年度求是獎頒獎典禮”在清華大學隆重舉行，北京生命科學研究所（下稱北生所）所長王曉東獲得100萬元傑出科學家大獎，獲獎理由為，取得“傑出的學術成就”和“在建設北生所的過程中，為科研環境培育、科研文化形成、科研制度建立以及年輕科學家培養方面做出了卓越貢獻。” 12月19日，中國科學院授予王曉東科學院外籍院士稱號。一時間，王曉東風光無限。然而，他內心深處卻一直在苦苦思索一個問題，北生所的未來在何方 “起”於高層發力的“特事特批特辦” 熟悉生命科學領域的人，都知道北生所是體制外試驗田，不僅享受國家穩定資金支持，其學術成果和學術地位也為業界翹楚，國內頂尖，國際上也不輸於發達國家的一流研究所。創辦10年，它的輝煌是有目共睹的：僅在《自然》《科學》《細胞》三大國際頂尖科學刊物上就發表論文30餘篇。在多個生命科學領域取得了開創性的成果。2011年，美國休斯醫學研究所國際青年科學家獎宣布，經過多個國家700多位學者的競爭，27位最終獲選，中國獲獎人數最多，共7人，4位來自北生所。其中，邵峰實驗室在病原細菌入侵和先天免疫系統防禦機制方面的研究，以及王曉晨實驗室在雕亡小體清除和溶?體動態調控機制方面的工作，已經處於世界前列，北生所造就了多項中國原創的科學發現，而整個研究所科研骨幹的平均年齡還不到40歲。尤其值得一提的是，41歲的研究員李文輝在乙肝病毒感染細胞機理上取得重大突破，將為乙型肝炎和肝癌防治帶來新的曙光，有望在未來10年內解決乙肝不能根治的世界難題。這樣一個富朝氣、有活力，更具創造力的研究所，在十年高速前進後，如今在資金困窘、人才流失的窘境中卻舉步維艱，不禁讓人反思根源何在。這就不得不從它的前世談起了。北生所概念的誕生源於2000年左右。在新加坡分子與細胞生物學研究所（IMCB）工作的彭金榮（現為浙江大學教授，2010年入選千人計劃）等6名中國留學生，有感於IMCB為新加坡的生物技術和醫藥行業帶來的原動力和活力，就聯名給中央寫了一封信，建議中國成立自己的IMCB。信通過大使館轉交給了時任國家主席江澤民，江澤民做了重要批示。隨後，朱基總理訪問新加坡時接見了他們，當面聽取匯報。2001年5月，國務院正式批準組建“北京生命科學研究所”，由北京市科委承建，其動機是既想搭上生命科學研究的時代快車，又想在體制外搞制度創新的實驗，培養一批優秀科研人才。研究所對外的正式名稱為Nation Institute of Biological Sciences，Beijing（直譯應為國家生命科學研究所，北京），可見國家領導層對該項事業的重視與支持；籌建工作由北京市科委具體實施，因此中文名稱被定為“北京生命科學研究所”。中英文名稱的不一致，反映出新單位的歸屬不夠明確；而“體制外試驗田”的定位，又意味著它沒有編制、沒有級別、日後不能享受事業單位的任何福利待遇。這種架構設計給北生所初期的改革探索預留了足夠大的自由度，但也為它日後長遠的發展埋下了隱憂。彭金榮等6位留學生滿懷熱情地從新加坡返回祖國，積極投入到北生所籌建工作中。時任中組部部長的曾慶紅和北京市市委書記賈慶林都非常重視，經常過問。面對大量繁雜的籌建工作，大家當時並沒有充分意識到架構設計中可能存在的隱憂。隨著時間的推進，北京市科委與留學生們在管理理念上的分歧逐漸顯現，主要集中在人員使用、實驗室設計、設備引進、行政及財務等多個方面，最後以彭金榮等人的集體辭職而告終。北生所致力於營造寬鬆、自由和平等的學術氛圍，培育學生理性、批判的科學思維方式。圖為王曉東為北大、清華、北生所三校聯合研究生培養項目（PTN項目）的學生授課及答疑。樓建好了，人沒了，造成的影響很大，上面就讓科技部介入。2003年，在中組部、科技部和北京市科委等單位的牽頭下，組建了一個招聘委員會，開始全球發廣告，招聘管理人員和研究人員。當時王曉東正在美國德州西南醫學中心任教，就職耶魯大學的鄧興旺給他打電話，商議此事，他們均感到這是一個報效國家的好機會，遂報名參加招聘會。彼時，中組部部長已是賀國強，他也很關註北生所的建設，在招聘會前，特別接見了所有回國參加應聘的人員，王曉東亦在其列。招聘委員會水準很高，以多個諾貝爾獎學者為首，應聘者需要通過他們的學術和科研管理上的測評。王曉東有備而來，根據他在美國多年的實踐和了解，做了一個關於北生所應該什麼樣、具體怎麼做的PPT方案，同時提出“要幹就跟鄧興旺一起聯合做所長”的方案來解決一時不能全身回國的問題。這讓他從饒毅、魯白等強大競爭對手中脫穎而出，一舉中的。應聘上崗後，海外招聘研究員的廣告回饋陸續來了。王曉東和鄧興旺立刻開始在美國安排面試和簽約，同時為北生所搭建與知名研究機構學術交流的平臺。其後幾年，他倆輪流回國進行管理。 2003年4月，他倆競聘上聯合所長後，承諾給他們的報酬是每人年薪100萬元。但他倆覺得沒有全職回來做，就都分文沒取，第一個五年任期，他們所做均為義務奉獻。北生所最初的設計是一個7億的盤子，科技部出資2億的科研經費、發改委出資1億設備費、北京市出資4億基建和行政支持，三個單位共建。在這三個主管機構的推動下，工作持續展開。然而，問題總是源源不斷。6位新加坡留學生遇到的理念問題，王曉東他們也很快遇見。北京市出錢多，就想把北生所納入北京市科委下屬企業北京生物醫藥中心代管；科技部作為出資方和主管方之一，則要求把資金放到北生所的賬上。“北京市這樣要求有他們的道理”，王曉東說，“因為北生所不是事業單位，也沒有編制，得按照企業模式運作，北京市科委是法人，要承擔法律責任，因此，不讓其主管在法、理上都說不過去。而科技部的要求也合情合理，按規矩科研經費就應該直接撥付到項目承擔單位手中。”其實說白了，北京市科委和科技部投入這麼多錢辦北生所，探索性的運行模式又無成例可循，作為管理者，雙方都必須得對資金的使用效率和安全負責。這些矛盾是王曉東和鄧興旺不能處理的，他們又都是美籍，按照法律規定，也不能當法人獨立運作北生所；況且他們算不算國際一流科學家、能否把北生所辦到一流水準，在政府層面來說還是個問號。2004年1月到了，第一批招聘的研究員已經開始回國了。“那時候的難，是真的難，幾乎都覺得辦不下去了”。王曉東回憶說。正一籌莫展的時候， 2004年4月，41歲的王曉東憑借他在細胞雕亡研究方面的重大發現，當選美國國家科學院院士，也是改革開放後，大陸數十萬留美學子中，第一位獲此殊榮的科學家。王曉東是國際一流科學家的資格得以證明。時任北京市市委書記的劉淇和市長王岐山，都接見了他，北生所的問題因此得以解決。解決方案是，北生所最終被確認為由科技部會同中編辦、發改委、教育部、衛生部、中國科學院、中國醫學科學院、國家自然科學基金委七部門和北京市政府共同組建的理事會主管，采取理事會下所長負責制，王曉東當法人，北生所的行政、財務自主。科技部的經費以863項目方式到位，北京的錢在基建完成後每年以3000萬元的行政經費支持。可惜的是發改委的儀器費不知何故，最終未能落實。盡管如此，北生所終於可以啟航了。 2005年12月9日，北生所在中關村生命科學園正式掛牌。 2006年，他們就開始在生命科學領域頂尖雜誌Nature上發表高水平論文。 “興”於選對當家人及建立起嚴於國際通行標準的運作體系王曉東出國的時候沒想到自己會在美國待那麼久。從1985年留學到成為德克薩斯州西南醫學中心終身教授，紮根美國二十多年。也沒想到會取得那麼大的成績。1987年，他跟太太開車去華盛頓的時候，還在美國科學院的門口，和愛因斯坦雕塑照了個合影，覺得那個殿堂太輝煌了。根本沒想到自己十幾年後，竟然也可以登堂入室。2004年4月，在他榮獲院士的演講裏，他講了這個故事，贏得全場科學家的起立鼓掌。在美國人看來，王曉東的成功就是美國夢最好的詮釋——無論你是誰，曾經多麼卑微，但只要你有才華，肯努力，在美國你就有機會成功。但他們不知道，王曉東心裏，還始終記掛著生養他的中國，他很想將自己的夢想帶回祖國，讓有才華的年輕科研工作者在中國也能像自己當年一樣，有機會成就輝煌，成就他們的中國夢。王曉東那代留學生及其後的數十萬中國留學生，較之前幾代和來自其他地區的華人留學生不一樣的地方是，他們生在新中國、長在紅旗下，對大陸有高度認同感，對中國社會變遷和歷史遭遇也有很深的認識和理解。大陸改革開放20年，發展很快，很多學有所成的留學生深為自己沒有參與這一時代洪流、貢獻一份才智而遺憾。中國讀書人骨子裏大都有一點儒家情懷，修身齊家以後，就希冀治國平天下。他們在國外受過良好的學術訓練，了解人家的制度體系是怎麼構建和運行的，積累了方方面面的經驗後，就總是惦記回來參與改良和建設，就像回遊的三文魚，經過大海大洋的洗禮，終究要回到生養之地。王曉東也不例外。當上美國科學院院士以後，憑借重要科學發現，背倚著深厚的學術脈系，王曉東似乎離諾貝爾獎只有一步之遙。在40歲就到北生所兼職並義務奉獻好幾年，加上北生所所取得的成績，已讓他任何時候足以對國家和民族無愧於心。但在2009年，他還是做了堅定的全職回國選擇。 2009年7月，王曉東受聘獨立擔任北生所第二任所長。隨後，他入選了當年的“千人計劃 ”。當時有媒體報道稱王曉東的入選“是千人計劃迄今為止最大的收獲”，為此，他受到時任中組部部長李源潮的會見。 2010年10月，王曉東關閉了在美國的實驗室，辭去優秀講座教授和休斯研究所研究員的職務，回到了中國。他太太在美國是風濕免疫科醫生，為了成全他，也跟著辭職了，帶著孩子全家一起回到北京，至此，他算是真正地全職回國了。從2003年4月受聘聯合所長，到全職回國這7年，王曉東都是為了理想而幹，沒有拿過一分薪酬，在北京也沒有買套自己的房子。此次回來，給他的年薪和2003年承諾的一樣，還是100萬元，是他在美國的一半；福利待遇跟美國比、跟體制內同行比，則基本什麼都沒有。王太太在美國的薪酬比他高，回國讓他們的家庭收入降低很多，他們都沒有在乎。後來王太太因為在京沒有找到合適的工作，又不想放棄專業，最終還是返回了美國，他一個人留了下來。王曉東要實現的那個理想，叫Empower Young People（為年輕人賦能）。從介入北生所開始，他就在思考一個問題：怎樣才能在中國做出影響世界的科學？想來想去，就想到了那句話：Empower Young People——這是他管理北生所十年矢誌不渝的宗旨。北生所積極促進國際、國內學術互動，每年會邀請數十位國際頂尖科學家訪問北生所，並與全所師生進行學術交流。圖為2006年10月29日，美國德克薩斯大學西南醫學中心分子遺傳學主任、教授，1985年諾貝爾獎生理學和醫學獎得主Micheal S. Brown博士訪問北生所。做科學有一個悖論：最有創造力的是青年人，但他們的資源總是不夠——科學資源總是向有成就的人傾斜。等青年人終於走出來了，又過了最好的時期。鑒於此，王曉東有一個強烈的願望：“北生所要給青年人創造條件，提供自由，鼓勵他們去做科學探索”。什麼是自由？“讓權力制度化，讓才能不懼怕，便是自由的根本。只有從體制上保障年輕人的心靈自由，他們才會心無旁騖地去做科學探索”。為此，北生所一邊通過全球公開招聘，選拔實驗室主任，招聘過程一律按照國際慣例進行，條件、答辯、投票全公開；一邊由王曉東傾力打造幾個機制：一、實驗室主任擁有絕對的研究自主權，所長無權過問。既不搞國內盛行的跟風和拍腦袋的科研計劃，也不預設具體的考核指標。無論剛來的年輕人，還是資深的研究員，每個人的實驗室面積大小都是一樣的。每個實驗室在最初的五年評估期內，均可獲得每年 200萬元的穩定經費支持，通過滿5年的評估後，經費可達到每年300萬元。二、建立資源共享平臺。做科研需要用到很多技術，但一個實驗室無法做到根據不同的技術需要培養自己的人才。為此，北生所“成立了十幾個技術平臺，比如生物信息中心、蛋白質組中心、抗體制備中心等。這些平臺的資源是共享的，這使得一個年輕人雖然剛剛獨立，但他能動用的資源，相當於一個巨大的實驗室。” 三、完善評估體系。北生所看重能力，“唯學術是瞻”，不唯學術背景、論文多少，只看影響力。所引進人才實行五年合同制，每五年做一次評估，邀請國際同行匿名書面回答三個問題後，進行評估：1．依據過去5年的工作，實驗室主任在你們的研究所、大學能不能得到提升？2．這個人5年的研究成果，有沒有對你們的科研產生影響？3．他5年所做的工作和今後打算要做的事情，能不能成為該領域中的領軍人物？對實驗室的第一次評估，前兩個問題必須通過。第二次評估，三個都要通過。通不過評估的，就得離開。四、建立學術交流平臺，邀請國內外學術帶頭人來所經常性的做講座，對內建構起批判性思維的文化氛圍，把同事定位在學術同盟和夥伴關系上。與此同時，王曉東還采用公開透明的財務制度，所長去行政化，“我在所裏什麼權力也沒有，除了到海外招聘人才、每周召集學術討論，沒我什麼事兒，招聘我也僅僅只有一票，沒有決定權”，王曉東經常為自己的“弱勢”得意。不要讓年輕人整天揣摩領導的臉色，要讓年輕人擁有“免於恐懼的自由”，專心於科研——這是他的追求。在王曉東這種理念下，北生所很快就建立起一整套符合國際規範的科研體系，想不“高大上”都難，因為不是能人、不是想當強人，都進不來，進來了也活不下去。５年後，即被國際專家評為亞洲排名前列的生命科學研究機構，一些回國時還名不見經傳的博士、博士後，不僅開始在國際上嶄露頭角，有的已成為本領域的知名科學家。李文輝實驗室研究乙型肝炎病毒感染細胞的分子機制，為理解乙肝病毒感染及未來防治相關疾病打開了新的大門。 “衰”於特性消失後的體制性缺陷由於制度設計上，北生所是體制外試驗田，不是國家機關，也不必受體制弊端制約，招聘的又都是年輕人，所以，從一開始，它就是一個生機勃勃的另類。但，北生所的資金問題由始至終就沒有理順過。北京市投資2.4億承建了北生所後，由於主管問題沒有落實，餘下的1.6億就沒有再跟進；發改委則撤出了，承擔的1個億並沒有真投；只有科技部的2億如期交付。隨後多年，都是科技部每年支付7000萬元、北京市每年撥付3000萬元。這筆錢開始還是很充裕的，他們從海外招聘回的高端人才，可拿到相當於他在海外收入的75%年薪，助理研究員、副研、正研每年的年薪，分別是稅後30萬元、40萬元和50萬元；研究生是每月2500元。這個條件在2004年，相較國內同行還是很高、很有沖擊力的，能夠讓它招到頂尖人才。頂尖人才加上體制優勢和先進理念，是北生所獨領風騷的原因。但誰也沒有想到，北生所竟然會迅速中氣不足。影響北生所由盛轉“衰”的原因是極其復雜的。首先是經濟的高速發展，帶動科技經費的高增長高投入，很多體制內研究所實際使用國家年度經費很快就超過了2億、3億、甚至4億。然而北生所由於資金支持強度方面缺乏合理的增長機制，被遠遠拋在了後面。就數量來看，從最初的每年1億，到2011年的1.2億（科技部7000萬元，北京市5000萬元），再到現在的每年1.5億（科技部1億、北京市50 00萬元），十年來，北生所除去基建實際花了不到12億，是不多的。而科研成果遠不及北生所的很多體制內研究機構，則遠超這個規模。因為“我們的體制，是可以保證經費的使用效率達到最高的”，王曉東對此非常自信。北生所之所以搭不上體制內“科技經費高額投放的列車”，既與它“體制外試驗田”的定位有關，又與它“婆婆多”相關，理事會成員多的結果可能會都管，也可能都不管。因此，它的經費在原地踏步幾年後的每次上調，幾乎都賴高層領導的支持。另外，從資金支持模式來說，很多人都知道，北生所的經費由國家全額支持，但大家並不完全知道，北生所的科研經費是要每年按照863或973項目基金的形式申請，每次都必須走項目報批、專家評審、結題審計資金使用是否符合項目規範的全流程。“從政府撥款的角度來講，這個程序是對的，中央財政不能直接下撥資金給北京市下屬的企業，同時，科技部也好，北京市科委也好，它們必須得保證資金使用的安全性與合理性”，王曉東說。“但從資金的使用上來說，作為改革試驗田，研究所內部實行的是創新性的科研經費分配體系，對每個實驗室穩定支持；外部卻還要和老體制的科研經費評估、管理、審計系統接軌，按項目課題結算。而且研究所缺乏儀器專項經費，采購儀器不得不從科研經費和行政經費裏走賬。因此就出現了每年研究所總體的賬目花銷都很清楚，但按照項目經費的使用規範來審計，卻總也通不過的尷尬局面。所說的資金沒有理順，主要指這裏。” 其次，是人才流失問題。 2008年12月，中共中央辦公廳轉發《中央人才工作協調小組關於實施海外高層次人才引進計劃的意見》後，一項旨在“用5－10年時間引進2000名左右能夠突破關鍵技術、發展高新產業、帶動新興學科的戰略科學家和科技創新創業領軍人才”的計劃（簡稱千人計劃），由中組部牽頭具體實施。國家的人才戰略的啟動，在吸引回大批高水準海歸回國的同時，客觀上使人才成為國內各方爭奪的稀缺資源。“千人計劃”啟動後，各省、市、各大專院校掀起各種招賢納才、搭建各種科研平臺的跟進計劃。幾年下來，各國家級研究機構、各高等院校，攜體制內雄厚的資金優勢、福利優勢和高精尖海歸人才，已迅速形成規模效應。以生命科學領域為例，就有饒毅領導的北大生命科學研究院，施一公領導的清華生命科學研究院，等等，都風生水起。而北生所則在這一波發端於體制內的改革浪潮下，不僅天然被屏蔽，還成了體制內變革的參照標桿 ——不是北生所的運作體制這一最有價值的核心部分成為了效仿標桿，而是薪酬待遇、招聘方式、穩定經費支持等易模仿的部分成為了參照標桿。比照的結果，自然是趕超。趕超的結果，自然是對北生所形成競爭和蠶食。舉一個例子，按規定，北生所的研究員是不能在國內競選職稱的，通過了5年評審後，接下來的5年除了每年300萬元的課題費，一無所有。而有的被挖走的研究員，對方甚至可以推舉其參加國內的院士評審，單學術地位就這麼大落差。至於其他提高薪酬、低價買房、孩子就學、醫療、退休待遇等等，更不需說了。王曉東認為，“科學家需要市場，科學家價值上去了是好事，能夠保持社會有活力和創新；而一些人離開北生所也是好事，會對我們的理念起到一種傳播”—— 那壞處是什麼呢？“高手招不到了。很多人幹了5年、通過了評審後，接下來幾年正是要出成果的時候，卻被挖走了。這樣一來，我們北生所實力就變弱了，呈現由高端領跑者滑向低端培育者的趨勢。”“而被挖走的一些人，到了體制內的安逸環境下，隨著競爭和壓力的減弱，其創新能力減弱、專業提升速度變慢是難以避免的，這很可惜。”說到這裏，王曉東很痛心。北生所第一批招回的9個人如今已走了7個，使得它在跟清華、北大、中科院等競爭上已經沒有優勢了。體制外的優勢——試驗田的特殊性重要性，加上高層重視、資金豐盈——徹底失去，同時又沒有體制內的優勢（福利保障），當初“婆婆”太多反而誰也不管的自由靈活優勢，如今成了沒有“婆婆”救援的“棄兒”劣勢，想得到支持而不被落下是不可能的。邵峰實驗室致力於病原細菌入侵宿主細胞的機制研究，並以此為切入點，揭示高等動物先天免疫系統的工作原理，為傳染病防治和疫苗開發奠定理論基礎。第三個原因是體制內環境因素導致。2011年底，時任北京大學生命科學院院長的饒毅在科學網上發了題為《一個成功的研究所為何被邊緣化》的文章，將北生所被邊緣化的原因歸結為“槍打出頭鳥的文化習俗瞄準了整個研究所”，“有一種習慣勢力，導致國家花了代價、而且成功的實驗，變得無足輕重、沒有推廣價值”。他這種說法有一定道理。中國學術資源從來都是由少數權威掌控，而中國的所謂學術權威，往往又不是被國際學術界認可的，是關起門自己評的，是在十年“文革”人才斷層和改革開放後大量優秀人才流失的大背景下產生的。中國很多院士在國際的學術專業領域內，毫無影響力，這種“老人政治”的最大威脅，就是王曉東他們這些少壯派實力派的新海歸。在這樣一個大的政治、學術背景下，北生所這條?魚被引進原生態的池子後，它在刺激和激活整個生態環境方面，固然功不可沒，但它也不可避免地要遭到原生態裏原有生物的圍剿和獵殺。北生所沒有黨組領導，所長沒有行政權力，科研人員可以自由地不受干擾地單純搞研發，5年後項目如果通不過國際同行審核還必須退出?這一切的一切，都為體制內難以接受，更遑論照搬復制？除此，大陸的學術評價體系也不完善，沒有真正地把“在學科發展上做出的貢獻”放在評價的核心地位，而是把簡單的數文章數量、文章發表的雜誌的影響因子等外行評價內行的方法作為主要評價方式。尤其是那些所謂的大科學計劃，更是在花了大錢後，根本沒有任何客觀可行的評價方式，成了大佬們的一種分錢的遊戲。最後一個原因，恐怕也是最重要的原因，即“特事特批特辦”的決策支持沒了。綜前所述，不難看出，北生所從它孕育的那天起，就得到了國家主要領導人、歷任中組部部長的高度重視。李源潮任上，不僅兩次親往北生所調研，還兩次會見王曉東，聽取匯報。2012年11月底，趙樂際接任中組部部長，僅僅半年，2013年5月，他就到北生所調研。可見，中央對北生所、對王曉東是高度肯定和認可的。它之所以今日遭遇荊棘叢生，不能排除成也蕭何敗也蕭何之故。所謂特事特批特辦，就有不循規矩自成方圓的意思，屬於典型的中國特色，即各級領導在決策制定或執行過程中，之所以不循它本該遵循的那些政策或法律法規，多半是因為那些條條框框或者沒有順應時代發展、沒有及時補充或更改，或者是意圖作為未來改革的突破口，又或者是為了服務於政務高效。譬如前述王曉東成為法人一事，再譬如北生所基礎人員的解決問題。在中國做研究，研究生是主力。但國家並沒有授予北生所招研究生的資格，為了解決人手問題，王曉東他們就找到某個領導人，經他批示，北生所得以和協和、北師大、清華、北大、北農大建立研究生共同培養機制；後來他們又得到了另一個領導人批示，又得以與北大、清華聯合成立 PTN項目，每年進入這個項目的研究生有80名，可在北大、清華、北生所三個地方自由選擇，畢業時拿清華或北大畢業證——這些，都不是以常規方式處理的，但在中國學術大環境下，建設一個和國際接軌的體系又是必須的，因此，睿智的高層領導人就直接拍板了。那麼，以前非常規手段可以做到的事，現在為什麼不行了呢？這是問題。熟悉政府運作的人都知道，高層領導在大方向上做了決策後，具體落實主要靠中層領導的執行力。北生所的問題之所以到2010年前後開始暴露，據王曉東透露，和兩個直接參與其組建和招兵買馬的中層領導的去職不無關系。一個是中組部人才局副局長王廣正，於2010年被調往青島任副市長；一個是科技部中國生物技術發展中心主任王宏廣，於20 12年下半年被調往科技部戰略研究院任副院長。“北生所這個項目從成立、招聘到運轉多年，始終是在他們手上具體執行，他們所代表的兩個部門正是推動北生所發展的原動力，他們比其他人更熟悉和了解情況，也非常敬業，經常主動到北生所探望，有問題及時上傳下達”。顯然，他們也清楚地知道哪些問題該找誰以及怎麼辦——而這些經驗，恰恰是王曉東他們這些科學家的弱項。王曉東大學畢業就出國留學，一待就是二十多年，根本沒在中共體制內歷練過，對於如何在中國特色裏穿行運作，並不在行。二王的去職，讓北生所失去了一個問題上達的重要通道；北生所後來從863計劃被拿出來，劃到9 73計劃後，面臨的更是一個全新的環境。盡管期間“北京市科委主任閆傲霜對北生所還是很關心很支持”，在力所能及的範圍內“幾乎是有求必應”。可是，隨著人事的變動，政府工作重點的變化，乃至中共執政越來越註重遵循規範的制度化運作，杜絕“拍腦袋”政風?等等，所有變化，都導致特事特批特辦這種決策特色式微了。國家部委也好，北京市科委也好，北生所理事會成員中的各政府部門手中的資源、權力、對企業的管理方式都已不同於十年前了，原來與北生所建立的一些支持方式現在難以保持，未來也可以預測——十八屆三中全會後，隨著“深化改革60條”的出臺，國務院推進簡政放權、讓市場主導改革等方略已如火如荼展開，特事特批特辦這種行政決策方式將會在未來執政中加速退出。因此，北生所今天的困局，也可以說是國家進步變化所產生的必然結果。不是某一個部門、某幾個領導的原因造成，而是一個原因組導致。要解決北生所的問題，必須放到時代的大背景下，立足於科教興國和創新驅動發展的國家戰略角度，重新為它定位和設計出路。十字路口：北生所能否再做試驗田？北生所的歷史使命完成了嗎？北生所現在面臨幾條路：一是維持現狀，國家繼續每年1.5億養著它，堅持活著，等待所裏已有的重大成果的發酵，通過成果向社會有償轉換，實現自給自足；二是回歸之路，將北生所劃到體制內某一個機構，如掛靠到中科院，北京市下屬單位，或者清華、北大等高校生命研究院，趕上體制內支持的快車；三是新生之路，賦予其新的使命，再次讓它作為體制外的試驗田出發。第一條路無疑需要時間並帶有不確定性；至於後兩條路哪條可行，須先回溯當年最高領導層要辦它的初衷是什麼。它的目的是否已達到？它積累的經驗是否已推廣？以及它在未來科技興國和科技改革中的獨特價值和意義又是什麼？北生所十年最大的價值是，於體制外建立起了一套與國際科研體系接軌的運行體制，並獲得了豐碩成果，受到海內外同行的認可和褒獎，培養了一批年輕科學家。它的成功實踐，證明了即便在體制改革的大環境還沒有成熟的條件下，在體制外另起爐?，建立“做更好的科學”機制不僅可行，而且花錢少、效率高、出人才。在大陸，這種特區風格的試驗田基本都是肩負著階段性的改革使命。北生所在第一個十年，已被證實從科學家待遇、招聘方式、穩定經費支持等方面，撬動了整個科研體制的改革，帶動了北大生命科學院、清華生命科學研究院等高校的跟進，基本完成了它初級階段的歷史使命。但如果就此便讓它走上回歸之路，並入體制內——即使清華、北大那樣的科研創新單位，體制內的基本框架和特色也還是在的——北生所的獨特性將徹底失去，所謂改革探索也必告一段落。幾代領導人的創辦初衷、國家多年的投資、北生所多年的辦所經驗，都將毀於淺嘗轍止。對北大、清華等生命科學院的跟進改革，也將造成勢單力孤的削弱，而不是突圍時的呼應。其實，北生所這塊試驗田至今不失兩個重大意義。中央正視這一點，就可為它找到新生之路。一個是在全國推廣它的體制、復制它的以人為本，為年輕科學家賦能的文化，只有讓體制外這種“短平快”模式遍地開花、四處結果，才能有效推動整個科技體制的改革，激活科技創新的整個生態。也只有整個生態環境改變了，中國才可能擺脫引進和抄襲之路，實現真正的科技創新。其實這一點政府也不是不知道，據饒毅文章透露，早前“中組部、科技部、北京市”就“曾在北生所蹲點總結經驗，希望推廣其體制，使全國科學工作者，特別是優秀的年輕科技人員，能和NIBS的研究員一樣，在適當的支持下、集中精力從事科學研究。”只是不知為什麼，沒有推動成功或擱置了。現在看，這仍不失為一種英明的決策。以突破乙肝研究的發現者李文輝研究員為例，自2007年他到北生所以來，5年裏只發過一篇小文章。若把他放到國內科學界，讓“唯SCI論”、“跑項目”拖住他，可能他就很難取得這麼好的成績了。恰恰是北生所獨特的機制，成就了這位年輕科學家，也證明了自己。在去年國際乙肝大會中，大會主席在總結發言中，特別提出李文輝的工作為領域裏過去40年中的重大突破，並祝賀中國為這項工作的發生地。聯合國衛生組織（WHO）特邀李文輝為乙肝免疫逃逸評估委員會成員。但在今年中國基金委傑出青年科學家（傑青）的評審中，李文輝第一輪就被淘汰。他如在體制內，境遇可想而知。另一個意義，就是王曉東設計的北生所第二步跨越——捕獲科學研究的社會價值，在做出突破性的基礎研究發現的基礎上，做實現成果向社會轉化的試驗田。王曉東認為，矽谷之所以源源不斷地產出，和背後斯坦福、伯克利的專家群體源源不斷提供技術支持緊密關聯。“既然北生所定位試驗田，那麼，我們能否憑借這麼多年的積澱，在國際上做出有很大影響力的突破性發現以造福人類？能否實現部分成果轉化？這是我們未來的目標。”北生所早就在辦公樓後面，規劃好了再建一個大樓，做多幾個實驗室，專事成果轉化。“目前看，最有戲的是乙肝研究的突破”，乙肝是國際性的長期難題，自從乙肝抗原發現以後，國際上40年沒有突破。“而我們的發現已經導致治療辦法從方向上做出了根本改變，如果我們再深入下去，可能就會取得實質性進展。”一說起乙肝研究的突破性發現，王曉東就自豪滿滿，“這是真正讓我心裏熱的東西，只有不斷湧現科學新發現，才會讓中國本土科學家夯實獲得諾貝爾獎那樣的科學貢獻的基礎”。王曉東說，“ 我們現在還有一個現成的減肥產品，正在等著轉化。其他幾個成果也在陸續出。”全世界乙肝患者3.5億，中國占1.4億，北生所即使每年獲得3億經費，10年不過30億，以此換取中國乃至全世界的乙肝根治，算不算一筆劃算的買賣？王曉東笑了：“你不能算命，說10年還是20年一定怎樣”，繼而，他又說，“但我有信心，10年之內，我們可以做得出。” 北生所實質上是中共幾代領導人共同的一個科技改革夢，經過政府多方助力，已經奠定了良好的基礎，一度成為國家發展高科技戰略、科研創新的旗幟，代表的是一個“原汁原味中國研發”的方向。然而，這個夢並沒有完全實現，僅僅開了一個好頭，要徹底實現這個夢想，國家還要給北生所一個助力，即再給北生所做一件特事特批特辦的事情— —給它固定一個“婆婆”，讓它企業化或者固定化，同時，保證它的體制依然是獨立的、創新的，和國際體制接軌的，至少是國家科技部這樣的大碼頭，讓它停靠、加水、加油。讓北生所繼續當試驗田，向臺灣“中研院”的路子探索，一部分搞研發，一部分搞成果轉化。等到自食其力的機會成熟了，再分離出來。並且，這樣的試驗田可以分學科多搞幾個，都放到科技部下作為一個個單獨運轉的實驗項目，讓體制外始終活躍幾條大 ?魚，既獨立作戰，又刺激科技界變革，促其提高創新活力。未來世界是以信息技術、生命科學等幾個方向為代表的，在這些領域中，中國如果不能迎頭趕上創新的浪潮，將影響後面的國運。今日中國產業升級之所以難，不就是我們的科技創新能力始終輸給西方發達國家麼？如今，中國因應了時代潮流，並入了國際競爭的快車軌道，也看到了國家的實力取決於對高精尖人才的國際爭奪。因此，對傑出的海外華人，中國僅僅推出“千人計劃”去竭力爭取是不夠的，更要註意人才引進後的高效使用，尤其對於王曉東這樣的世界一流科學家而言。要換一個角度考慮問題，真正的“ 大牛”在外面都走得很好，他們可以不回來或者像楊振寧那樣，老了才回來。而肯在年富力強的時候把一只腳甚至兩只腳邁回家，而不是邁到鄰居家的選擇本身就是價值，就是意義。這種價值和意義，不一定就比當年錢學森回國小，甚至可能更大、更深遠，因為他們是一批批的，是團體性的。例如生命科學領域，王曉東、蒲慕明、饒毅、施一公、鄧興旺、謝曉亮、吳虹等“大牛”的回國，直接把中國生命科學的研究水平提升了好幾個檔次，有的學科甚至達到了引領的位置。對他們這些人，與其用“情”來打動、用 “德”來約束，不如用“理”來溝通、用“規則”來合作，給他們提供舞臺，讓他們帶團隊，不受干擾地在中國做最好的科研。總之，既然回來了，就不要浪費，更不要輕易讓他們流出去。當北生所站到了十字路口的時候，王曉東也站在了他的人生十字路口。到今年7月份，王曉東的第二任所長任期就到了，家人又都在美國，如果北生所長期看不到轉機，是否離開就將成為一個現實問題。回國多年，王曉東一直沒有脫離科研第一線。2014年4月22日，《Molecular Cell》雜誌封面文章，詳解了北生所王曉東實驗室發現細胞程序性壞死的分子機制。5月7日，王曉東入選歐洲分子生物學組織（EMBO）外籍成員。該組織成立於1964年，旨在推動歐洲及世界的生命科學發展，共有近1600名歐洲及外籍成員，其中50多位為諾貝爾獎獲得者。曾經，不止一次，我跟王曉東探討過他為什麼回國這個問題。既然他的研究成果離諾獎已然那麼近了，不回來或者像楊振寧先生那樣，晚點回來，對他不是更好嗎？王曉東說，他之所以回國，是因為他屬於改革開放後國家最早送出去的一批留學生，他又是建國後大陸出去的留學生裏最早拿到美國科學院院士的人，“當你走到了某個學術領域的前端、甚至成為帶頭人的時候，你的行動就具有了某種風向標的示範性。中國的科技還那麼落後，非常需要我們這些海外留學生的經驗，尤其是在我們年富力強、有創造力的時候，回來幫助完善制度建設和人才培養非常關鍵。這個時候，你回不回去是有標桿意義的，是實現自己，還是在成就自己的時候也能兼顧回報生養你的故土？這是不需要糾結的問題。” 10年北生所，王曉東不僅被證明具有世界一流科學家的實力，還被證明具有科學領導者的一流眼光和傑出領導力。如果王曉東回國是風向標，那麼，做得成功的北生所若以失敗告終，迫使他不得不傷心離開，則依然是風向標——而且是不好的風向標，不僅對他個人的10年付出是否定，對北生所一批年輕科學家辛勤付出是否定，對銳意改革、參與改革的領導者們也是一種否定，將障礙很多國際一流學者的回國路。即使不影響他們回來，國家也要給他們開出更好的條件，而10年後，他們還是會遇到王曉東現在遇到的同樣問題。所以，找到解決問題的最好方法才是關鍵。早在2013年7月，國家主席習近平就指出，“當今世界，一些重要的科學問題和關鍵核心技術已經呈現出革命性突破的先兆”，“我們要堅決掃除影響科技創新能力提高的體制障礙，有力打通科技和經濟轉移轉化的通道，優化科技政策供給，完善科技評價體系” ，“優先支持促進經濟發展方式轉變、開辟新的經濟增長點的科技領域”。2014年6月9 日，習近平率李克強、劉雲山、張高麗等政治局委員出席中科院院士大會，發表重要講話，再次強調，“我國科技發展的方向就是創新、創新、再創新。實施創新驅動發展戰略，最根本的是要增強自主創新能力，最緊迫的是要破除體制機制障礙，最大限度解放和激發科技作為第一生產力所蘊藏的巨大潛能”。 ——北生所的優勢，恰好是研發體制無障礙，自主創新能力最強、最能激發科學家潛能，做出最好的科學，讓它的經驗全國推廣，遍地開花；讓北生所乘勢再起航，繼續做中國科技改革試驗田，做原創性、創造力的引領者，探索成果轉化新模式，以體制外的活力去沖擊體制內的壁壘，激發和釋放海內外科學家的活力，中國科技輝煌夢將指日可待。本文刊載於《鳳凰周刊》記者／藍藝 -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 96.255.12.164 ※ 文章網址: http://www.ptt.cc/bbs/PhD/M.1406694725.A.CA7.html