[新聞] 流通浪潮》PB的功與過

看板Management (企業管理)作者 (我命由我不由天)時間19年前 (2005/09/23 16:22), 編輯推噓0(000)
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流通浪潮》PB的功與過 ■ 潘進丁(王家英規劃整理) 自有品牌不但是通路差異化的利器,也是捍衛利潤的關鍵;更帶給供應商生產線維持產能 及開拓市場的機會;但會瓜分品牌商品市場,一場角力戰愈演愈烈…… 今年中秋節,向來走高貴路線的飯店月餅代工問題引發爭議。其實,代工生產月餅的廠商 ,不乏知名食品製造商,產品品質和技術有一定的水準,問題是生產加工過程、價格、包 裝等,與消費者的預期和認知有落差。 另一個例子是,最近日本媒體報導,AEON集團旗下Jusco綜合商場推出的32吋自有品牌液 晶電視,以10萬日圓銷售,價格僅為市場行情的一半,上市前又以大量廣告造勢,第一天 銷售立刻被搶購一空,挹注不少業績。 不過,由於這個產品的雙語系統切換不良,導致顧客要求退貨。為顧及商譽,該公司不但 全面回收商品,還出面向消費大眾道歉。 保衛品牌須嚴控流程 其實,從全球市場和產業分工發展趨勢來看,以委託代工的通路自有品牌(簡稱PB)商品 ,分食或填補品牌(簡稱NB)商品市場,已是企業追求差異化和經營效率的重要策略。在 全球不同區域市場,包括IC、筆記型電腦、手機、電視、流行服飾、香水、化妝品、飲料 、便當等各種產品,PB都被廣泛運用,而且有愈演愈烈之勢。 對通路而言,自有品牌不但是通路差異化的利器,也是捍衛利潤的關鍵;對供應商而言, 則是在成長趨緩,競爭加劇、通路成本升高下,讓生產線維持產能及開拓新市場的機會。 然而,自有品牌策略,有如刀之兩刃,並非無往不利,關鍵就在運用時,能否拿捏好分寸 ,做好嚴密控管,否則,一旦發生問題,反而傷害通路品牌形象,得不償失。 上述二案,便說明了這點。由此也顯示,PB策略固然有其價值,但通路除須審慎運用,可 以更深入的主導,掌握PB的差異化精髓,如此甚至可以將PB獨立為高成長的新事業,或是 集團的金雞母。原本是西友超市PB的無印良品,就是最好的例子。 通路商與供應商角力 PB商品策略是否成功與普及,與零售通路的發展有關;以歐洲為例,由於通路大型化發展 ,形成寡占,製造商為了生存,一方面經營品牌商品,同時配合通路PB的策略,為其代工 ,所以,歐洲零售市場,PB商品銷售占比高達六成。雀巢、立頓等知名品牌大廠等,也都 是主要代工業者。 例如英國的特易購(Tesco),運用Finest、Tesco、Value三個PB品牌,分別訴求高、中 、低消費客層,商品價格和定位十分清楚。這些大型通路拓展國際市場之後,市場規模更 大,讓PB商品更有採購優勢和成本競爭力,所以就連全球性的NB業者,也不得不向PB靠攏 ,甚至藉此平衡零售市場起伏。 根據統計,歐洲PB商品整體銷售仍繼續成長,知名跨國食品飲料業者業績下滑,但PB業務 仍在擴大中。在這個浪潮之下,各大量販通路洗髮精、沐浴乳等個人清潔用品的英國專業 代工廠商McBride,去年營收更大幅成長28%,代工營業額為6,500萬美元。這除了顯示, 這家以代工為主的英國企業仍有很強的成長動力,也反映代工趨勢持續擴大。 在日本,PB商品也是通路的利器,大型綜合商場如大榮、AEON等,不同的通路都各有PB商 品,而且不只一個。積極追求差異化的便利商店,PB商品以鮮食為主,加上一些非食品類 商品,銷售占比也有四、五成。美國約15%。 台灣市場因為規模小,通路發展PB,比較困難,所以PB商品多局限在衛生紙、水、米、雨 傘、紙杯、紙盤等大宗消費品,整體營業占比僅一、二成。 近幾年,台灣便利商店效法日本同業發展的鮮食,算是進展比較明顯的PB商品,但是銷售 金額和品項占比仍不高。過去,部分業者企圖在餅乾零食、飲料、泡麵等加工食品方面, 提高PB商品比重,以創造差異化,同時提高毛利空間,但成效不顯著。 台灣市場規模不大,加上通路競爭慘烈,應是狹義PB商品推展不易的主因。也正因如此, 通路和供應商之間更須共同找出一條雙贏兩利的路;針對分眾,採取製販同盟或限定通路 領先特賣的廣義PB合作模式,或許有機會成功,尤其是低溫層飲料食品方面。可以預見, 這也是必然的趨勢。 但是,這種合作模式,通路必須扮演主導開發的角色,培養生產、商品和行銷的專才,結 合廠商的生產研發優勢,才能一起開創新的市場空間。 日本7-11降價 引爆PB戰 通路競爭白熱化,單店營收持續下滑,讓日本PB大戰愈演愈烈,戰火甚至由民生消費通路 ,延燒到藥妝店。 最近日本Tsuruha藥妝連鎖店,推出與藥廠合作開發的營養補充飲料,獨家專賣,一年就 賣出100萬瓶。除此之外,其他藥妝通路也陸續推出製販同盟的感冒藥、整腸藥等,銷售 成績都不錯。 不久前,日本7-Eleven突然宣布七支飲料商品,常態性地降價銷售,這個消息震驚日本零 售業界,因為日本便利商店包括飲料在內的加工食品售價,一向很穩定,除非短期促銷, 平時不會明顯起伏。日本這個指標性個人化通路的新策略,固然被解讀為因應持續下滑的 單店營收問題,但也可能改變通路價格生態,促使通路加工食品價格的彈性化。 業界也在密切觀察,日本7-Eleven接下來是否會與廠商進一步談判擴大降價品項,提高毛 利,或以製販同盟方式生產更多加工食品品項,值得觀察。果真如此,勢必能創造價格、 毛利和差異化優勢,達到連消費者也受益的三贏目標,屆時其他同業不跟進都不行。 製販同盟 可創造三贏 隨著通路勢力強大,通路與供應商之間容易形成對立或主從的關係,但實際上,在供過於 求的時代,通路的競爭對手,除了同業,還有數不清的異業。通路和供應商,都應該更用 心觀察消費需求,找出更多可以差異化的產品和服務空間,攜手開發。 台灣一家食品大廠指出,「供應商要反制通路,最大的籌碼是品牌經營。」此話固然不錯 ,但食品製造業過去長期投資擴充生產設備,今天在整體市場沒有持續成長,甚至衰退的 狀況下,既有生產設備出現閒置危機,再加上食品產業內需性很強、難以外移,勢必要為 產能尋找一個新出口。 供應商與通路合作,針對主客層開發差異化商品,進行製販同盟式的PB策略,其實是化解 二者衝突對立的最佳和解戰略。 (作者是全家便利商店董事長) 【2005/09/23 經濟日報】 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/2913609.shtml --     只顧自私自利過活而不管他人死活的人, 下場通常會寂寞而悲慘。             -- 第十四世達賴喇嘛 -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc) ◆ From: 218.168.220.192
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