Re: [問題]請問～

看板Management (企業管理)作者XMY (嗚告謀聊)時間20年前 (2004/09/23 21:36)推噓1(1推 0噓 1→)

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※ 引述《YaYaVicky (矛盾...)》之銘言： : 請問一下～ : 下列幾個的名詞解釋～ : 1.Iron Law of Oligarchy 寡頭統治鐵律 The Iron Law of Oligarchy 為瑞士學者密歇耳(Robert Michels)觀察各種政治組織，尤其是德法等國社會主義團體活動的歷史所得的結論。密歇耳的「寡頭統治鐵律」理論，可以簡括為一句話，即：各種社會及政治活動，無論其組織在開始時如何民主化和大眾化，到後來一定會被少數領袖分子所操縱，而失去其當初原有的民主性質和精神。他經過多年的研究，認為所有的社會都需要一個支配性的「政治階級」(political class) 。沒有這個階級，社會便不能存在。政府及國家，永遠都是被少數人所控制。社會中的多數人(majority)，是永遠也不能自治的。密歇耳以為只有想像的、抽象化的烏扥邦中，群眾才一同擔負統治的任務。雖然密歇耳認定少數統治多數人是無法避免的，他並不主張寡頭政治。他說：「領袖統治是社會生活中無法避免的形式。因此研究這種形式的好壞優劣，不是科學家的任務。但是將每一種領導型態都是大半不合民主原則這項事實加以表明，卻是很有科學價值的。」因為「一旦認識寡頭統治的現象無法避免，吾人便會想法將寡頭政治的絕對性和極端性加以限制。」所以密氏研究寡頭統治的目的，在於暴露這種現象。使人們認識這種現象對於民主政治的威脅，從而籌劃對策，以求減少(完全避免是不可能的)寡頭統治對民主政治的危害。密歇耳的寡頭統治理論，是現代政治學中一項重要的理論，在「組織理論」(organization theory)即「領袖人才理論」(elite theory)常常被政治學家提及。 : 2.Parkinson;'s Law 挑戰「帕金森定律」（Parkinson's Law） - CL 這一個有名的管理定律指出，「完成一件工作的所需時間，會擴大至填滿其所容許的時限。」換句話說，不論你實際上需要多少時間完成一件工作，你都會花掉所有時間。當你回想一下，自己在求學時，總是在最後一刻才把報告或家課完成，或總在考試前的一段時間才開始溫習，便知道我們每天都活在帕金森的魔咒中。大多數人都是到非不得已的時候才開始工作，專業上這叫作「最晚的開始時間（Latest Start Time）」。此種工作方法所帶來的問題，是縱然你的工作只需要很少的時間，你都會花掉所有可容許的時間。更甚的是，你可能會把工作分段地在有關時限內完成。其實你可以改變你的工作方式，儘快開始及完成工作，然後享受餘下的時間。假如你真的採用這「儘早完成工作」的哲學，你必會找到更多的時間來做你享受的事情。你可知道，帕金森定理的另一版本是：「愈忙碌的人，愈能找到閒暇！」 : 3.Miles' Law : 4.Rensis Likert (美)倫西斯·利克特 (Rensis Likert, 1903～) 　"在所有的管理工作中，對人的領導是最重要的中心工作，其他工作都取決於它。" 　　　　　　　　　　　　　 --利克特一、生平與著作　　倫西斯·利克特，美國現代行為科學家，獲美國密執安大學文學學土學位；後至哥倫比亞大學攻讀研究生課程，獲得理學博士學位。在第二次世界大戰中，利克特任職於美國聯邦政府，先後擔任過農業部專案調查處長和美國戰略轟炸調查局風紀處長，對於多學科人員聯合開展調查研究工作的優點深有體會，萌發了組織綜合性社會研究機構的想法。1946年10 月，以利克特為首的一批研究工作者在密執安大學建立了調查研究中心，他本人任第一屆主任。兩年以後，由於庫爾特·盧因去世，麻省理工學院群體動力研究中心與調查研究中心合併，成立了密執安大學社會研究所。他在1950～1970年期間曾長期擔任密執安大學研究中心主任，和他的同事一起對企業領導的模式進行了較多的研究。　　他是在領導學和組織行為學領域卓有影響的密執安大學社會研究所的創始人和首任領導者，其對管理思想發展的主要貢獻主要在領導理論、激勵理論和組織理論等方面。他的主要著作包括《管理的新模式》（1961年）、《人的組織因素測量》（1971年）、《人群組織：它的管理及價值》（1967年）以及《管理衝突的新途徑》（1976年與人合作）等。在這些著作中，他提出了一種"支援關係"理論。二、理論觀點與學術貢獻　　利克特認為，在所有的管理工作中，對人的領導是最重要的中心工作，其他工作都取決於它。各個企業，即使是同一行業的，既有生產率高的，也有生產率低的。造成這種生產率差異的原因是各企業領導人所採用領導方式的不同。生產率高的企業採用的是以職工為中心的領導方式，管理人員強調的是工作中的人際關係，只進行"一般性的"而不是"嚴密的"監督。結果不但生產率較高，而且團體中的內聚力高，士氣高，職工中不安情緒少，跳槽者少。生產率低的企業採用的是以工作為中心的領導方式，管理人員注意的中心是生產，對工作的技術方面更感興趣，對職工監督過於嚴密煩瑣，往往對職工施加不必要的壓力，對瑣碎的事情橫加指責，動輒予以批評和處罰。結果，團體的內聚力低，士氣低，職工中不安情緒多，跳槽者多，因而生產率也較低。　　利克特的管理新模式以密執安大學社會研究所自1947年以來進行的數十項研究成果為依據，總結了美國企業經營環境的變化趨勢和部分成績出眾的管理特點，提出了一種"新型管理原理"，並且比較詳細系統地闡述了"支援關係理論"和以工作集體為基本單元的新型組織機構。在此基礎上，利克特於1967年提出了領導的四系統模型，即把領導方式分成四類系統：剝削式的集權領導、仁慈式的集權領導、協商式的民主領導和參與式的民主領導。他認為只有第四系統--參與式的民主領導才能實現真正有效的領導，才能正確地為組織設定目標和有效地達到目標。在此，我們主要介紹利克特提出的管理新模式。　　利克特和他的同事經過大量調查研究，認為在60年代的高效企業和政府部門由於環境的變化，正在創造一種不同於50年代管理系統的新的管理方式，其核心是如何有效地管理企業的人力資源。這種新型管理系統通常具有以下特徵：　　（1）組織成員對待工作，對待組織的目標，對待上級經理採取積極和合作的態度；他們互相信任，與組織溶於一體。　　（2）組織的領導者採用各種物質和精神鼓勵的辦法調動員工的積極性。首要是讓員工認識到自我的重要性和價值，例如鼓勵組織成員不斷進步，取得成就，承擔更大責任和權力，爭取受表揚和自我實現。同時也要讓員工有安全感，發揮自己的探索和創新精神。當然，物質刺激手段也是必不可少的。　　（3）組織中存在一個緊密而有效的社會系統。這個系統由互相聯結的許多個工作集體組成，系統內充滿協作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，資訊暢通，運轉靈活。　　（4）對工作集體的成績進行考核主要是用於自我導向，不是單純用做實施監督控制的工具。參與式管理和集體決策要求所有成員分享考核的結果和其他資訊，否則很容易導致敵對態度的出現。　　在這種管理系統中，組織成員的態度是非常重要的，而他們的態度又主要受到利克特提出的"支援關係"的影響。支援關係理論是管理新模式的核心，也是應用於實踐的指導原則。支援關係理論可以簡要表述為：領導以及其他類型的組織工作必須最大限度地保證組織的每個成員都能夠按照自己的背景、價值準則和期望所形成的視角，從自己的親身經歷和體驗中確認組織與其成員之間的關係是支援性的，組織裏的每個人都受到重視，都有自己的價值。如果在組織中形成了這種"支援關係"，員工的態度就會很積極，各項激勵措施就會充分發揮作用，組織內充滿協作精神，工作效率當然很高。支援關係理論實際上要求讓組織成員都認識到組織擔負著重要使命和目標，每個人的工作對組織來說都是不可或缺、意義重大和富有挑戰性的。所謂"支援"是指員工置身於組織環境中，通過工作交往親自感受和體驗到領導者及各方面的支援和重視，從而認識到自己的價值。這樣的環境就是"支持性"的，這時的領導者和同事也就是"支援性"的。　　如上所述，支援關係理論的核心是每個人都希望自己對於組織具有某種價值。這種希望能否得到滿足，主要在於職工在工作中最接近、最熟悉、最尊敬和最需要的那些人能否對職工作出適當的評價。因此，職工所在的工作集體是他獲得自尊、自重的主要源泉；職工都願意讓自己的行為符合工作集體的目標和利益。由此可以推論：最有效地發揮人的潛力的管理模式，是把所有職工都組織到一個或多個內聚力強、成績出色、有效運轉和互相協作工作集體裏，而不是實行"一對一"的單兵教練、單線聯繫式領導。　　在優秀組織裏，其成員並不是只作為單個員工發揮作用，而是作為高效工作集體的一員發揮作用。領導者應該在組織內建立起這樣的集體，並通過"雙重身份成員"把各個工作集體聯結起來，形成組織的有機整體。"雙重身份成員"指的是某一工作集體的領導者，同時充當高一級工作集體的成員或下屬。以工作集體為管理的基本單元的組織，強調的不是"一對一 "的等級層次觀念，而是集體負責、集體決策和整體利益。這種工作集體不僅存在於企業的高層，同樣適用於企業的中層和基層。為了保證整個組織以工作集體為基本單元一環扣一環地層層聯結起來，領導者不僅要與直接被領導的集體成員接觸，間或還要與由下屬領導的更下層工作集體成員接觸，以檢查自己的下屬是否有效地發揮了領導和連接作用。另外，還可以通過職能部門工作集體和委員會、工作組等非經常性工作集體在組織內形成另一個或多個平行的重疊工作集體網路系統，以保證將組織的各個部分連接成整體。　　在任何組織裏，領導者以支援的態度對待下屬，領導者與下屬間形成支援關係，都有一個重要的前提，即組織的目標與組織成員的個人需要和諧一致。否則領導者無法做到既支持下屬，又為達到組織的總體目標而竭盡全力。而且組織的目標和成員的個人需要都在隨著環境的變化而不斷變化，所以就必須不斷調整和修正以保持二者之間的和諧。此外，對企業來說，其總體目標除了體現員工的利益，還應當反映其他利益相關者的願望和要求，按照新型管理原理構建的重疊式工作集體組織能夠比較有效地實現上述和諧一致。　　利克特的管理新模式將參與式管理作為企業比較有效的管理系統和制度，其實用性和優越性在現實一些績效出眾的企業中得到了驗證。而在此基礎上提出的領導系統理論也在實踐中得到廣泛應用。 : 5.Herbert A. Simon Herbert Simon考慮到人的心理因素在經濟行為中的作用，提出"有限理性"（bounded rati onality）理論[1]。他認為，在當今的複雜社會裏，一個人不可能獲得所有必要的資訊來作出合理的決定。相反，人只能具有有限的理性。因而，人不可能全面考慮問題作出合理的決策。在現實社會裏，人們解決問題的有效方法是靠以往的經驗，即採取經驗法（亦稱啟發式，heuristics）。自此，Simon開創了"行為經濟學"（Behavioral Economics）的新領域。 : 6.Paradigm shift 風險投資與Paradigm Shift Paradigm Shift的譯法有很多，可以翻譯為"思維習慣的轉移"或"思維變遷"，hanyufen在她的Blog心靈小屋中翻譯為"范式轉換"，這個詞可以用在很多地方，可以代表不同的意義。在VC（風險投資）領域中，Paradigm Shift是極為重要的，說其為靈魂也不為過。... 美國矽谷風險投資家李國麟先生稱"Paradigm Shift"為命律轉移，我很贊同這個譯法。Par adigm-命律，是一種長期形成的思維軌跡及思考模式。Paradigm Shift就是指該價值觀和習慣的改變和轉移。科技的價值和成功常常與命律轉移息息相關。為什麼說命律轉移是風險投資的靈魂呢？帶有命律轉移潛質的專案一般來講都是創新模式的專案，沒有成功先例，有很大的風險。但如果成功，就會帶來巨大價值回報，這也剛好副符合風險投資"風險"一面的特點。能否發現並投資一個帶有命律轉移潛質的項目可以說是VC投資成功與否最重要的因素。今天提到這個話題，就是源於最近與一些投資人交流時的真實感受，我發現國內很多VC如果作為產業投資者或是銀行信貸人員是非常非常稱職的，他們對於一個投資項目的分析有理有據，他們所關注的項目也往往是回報率高、風險低的項目。其實這些項目一看商業計畫的摘要即可知道絕大多數是沒有命律轉移潛質的，這樣做的結果是什麼呢？只要回頭看看國內幾個主要風險投資機構的投資項目就清楚了，其實多數項目還都是賺錢的，完全失敗的不多，特別成功的也很少，都是不痛不癢的項目。做為風險投資項目來衡量，這些項目都是失敗的，其根源就在於這些項目已經失去了Paradigm Shift，如果風險投資人沒有獨到的眼光去發現含有命律轉移潛質的項目，就絕對不是個稱職的VC。能夠發現具有Paradigm Shift特點有價值的投資項目，首先就要求投資者需要具有Paradigm Shift的潛質，自己要轉變投資的思維習慣。當然，在投資機構的投資決策流程等方面也要符合Paradigm Shift的特點。其實很多時候，在投資機構反復討論，並最終決策一個投資項目的時候，這個項目其實已經失去了投資價值。有非理性的一面，這就是風險投資的特點。第三個找不到 -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc) ◆ From: 140.119.201.110