[心得] 公司戰略的踏實與妄想
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企業在發展產品的過程中,必須要思考產品未來的走向、組織發展能力的方向、還有整體
資源如何整合讓效率最大化,但現有服務模式的多元、和科技的發展讓產品的運作模式不
再讓單一企業形成一言堂的局勢,企業純以自身思考的戰略方向常常只是花費眾多人力成
本,卻打造出一個沒人要用的服務或功能。所以想分享我的見解,看產品在戰略運作上能
否更有效率地進行。
戰略在產品上的鋪張,從源頭談討可以分成企業資源的整合、用戶需求的釐清與探索、數
據反饋的資訊的方式在進行。而這些方式在運作時,都有要注意的環節,有時這些環節如
果沒有顧及,可能會導致出發點的誤判,或是整個推進過程中遲遲產不出想要的效果。後
文會根據提及的幾個項目說明可能有的情況,和有怎樣的心態可能才是比較好的運作方式
。
企業資源的整合
策略在擬定時,可能會有內部的一些成本架構的優化運作,或是對於客戶端的各種資源的
串聯。在純粹成本上的優化是非常可行的,曾經有公司是針對不同的KOL做多產品,後來
公司試著將所做的產品內容以模組化的形式進行,這樣的運作在商業模式成熟時,就不用
每次都重刻一次產品。以互聯網來說,在製作過程的時間、需求人力縮短,有助於產品思
維往更多的地方拓展,多了能思考的能力就多了更多的武器。
但在客戶端資源串聯的部份,問題就比較大了。目前看過太多決策者不以用戶需求為發展
方向,反而以自己企業資源為主,覺得A東西+B東西串起來這樣可以節省更多成本、發揮
更多效果,但是這是出於企業立場的決定。但現在的消費權力已經漸漸從公司轉為用戶,
即使是某種服務模式,都可能被相似或是市場的後進者給取代。公司可能會以從前成功的
模式來複製未來,但從前公司發展可能是趨勢的風口或是時代紅利,所以當時主事者的思
考模式能夠運作。但現在即使公司在策略上講的多頭頭是道,新聞稿上說各種策略併行可
以發揮多大綜效,公司若沒有壟斷市場,用戶只要不用,那些綜效都是0。
另個資源整合會有的問題是,策略推動者對於公司內部運作的斷點或流程不理解。有時可
能是任務的推動、有時是組織改制上的合併或分割或是其他資源的整合等等。當策略方的
權力遠高於內部組織運作,而且對於人事運作無足夠的敏銳度時,很容易發生這種情況。
然後當改組或是策略頒布時,底下的人還是做自己的事情,可能源於政治因素或是業務流
程根本沒有隨策略做過調整,細節不到位就築不起策略的大樓。
產品人身為高層與業務執行端的夾心餅乾,這件事我認為有可能的解決方式,只要決策過
程中拉著一些業務端與產品經理了解箇中的情況,雖然會有一些資訊可能只是業務端的抱
怨,但應該會有更多的業務細節資訊可以釐清戰略裡面魔鬼的細節。寧可多花一些溝通時
間,也比一個行不通的戰略有意義的多。
但…前提是公司文化是接受開放透明的溝通的,如果只是僵化的組織或是一言堂的地方,
在累積足夠的信用資本前,通常難以改變這種僵局。
用戶需求的釐清與探索
在用戶端的需求釐清與探索上,我認為是制定戰略時最核心最重要的,因為不管怎麼樣的
資源串聯都須緊扣用戶的使用場景,而且要能知道自己的強項與弱項,像競品分析的本質
,我認為不是看競品到底強項是什麼,而是看競品到底霸佔了用戶甚麼樣的生活場景。因
為你企業端的相互競爭,說實在到底干我消費者什麼事?我要的就是讓我生活中有更好的
服務模式可以進行、有更新奇有趣的體驗可以感受,只要你推出的服務對我沒有幫助,我
就會頭也不回直接走掉。
我認為從產品上的強項來持續延伸場景是很有優勢的作法,可以看現有的用戶最注重什麼
點,尋求一些數據上的反饋,例如說數據埋點、問卷,在某些功能上去看點擊率、整體的
用戶使用流程數據漏斗(請搭配用戶使用場景思考);在問卷上也可以做一些試探性的場景
詢問,確認用戶族群跟輪廓、使用時間、頻率,這些都是更能切合用戶場景的資訊,而開
發的功能只要越能打中用戶場景,那就有更多的流量進來,能拓展的場景多、可以延伸的
策略方向就更多了。
而且不用聚焦於全部都在線上,雖然以軟體來做產品可以節省掉很多企業成本,但有時候
服務模式在線下的體驗與運作還是線上產品不能比擬的,雖然麻煩,但做得好可能可以讓
品牌更往上升溫,也能讓用戶有更好的服務體驗,可能也鞏固了忠誠度。例如說 : 蘋果
沒有實體店,我想在買入前的體驗應該就少了大半。
所以整體來說,我認為企業應該取現有的資源與用戶的需求做一個交集,然後以這個方向
來做探索,因為完全捨棄掉老本也不實際,但以公司為主來推策略,用戶不鳥你也沒用。
甚至評估的光譜可以更偏向用戶需求一些,如果在整個服務模式中給的用戶更完善的體驗
,雖然裡面有很多功能不一定能給公司帶來馬上的利潤,但如果是以用戶場景思考推出的
功能,我認為不要太過份的開發成本,應該都值得嘗試推動。畢竟用戶的心情本來就是一
個極難量化的重要數據源頭,如果這些運作給了用戶很好的心情,還怕利潤不來嗎?
數據反饋的資訊
目前在台灣待的公司,在數據上還是沒有足夠的意識,即使應該仰仗數據做某些參考基準
的策略方向,數據也都是殘缺不全。有些可能是台灣是淺碟市場,所以建構數據的成本也
許比較大,而且沒有機會對數據有更深一步的理解與認識,所以也不知道如何開始,遇過
幾家企業(還都不小),在很核心的服務模式的使用流程內,有非常嚴重的斷點卻幾乎沒人
知道,或是用著很片面的數據在解釋跟說明。
推動數據這件事有個關鍵要素,企業文化如果夠真誠或是直面問題,可以讓這件事情更有
效地推動。但是如果組織較大、文化又不夠直面問題的話,組織性的壓力通常會讓數據的
推動很挫敗。
簡略分享一下過去從數據在推動策略的運作方式,當初做的某個服務模式會看用戶的訂閱
率、續訂率,然後以AARRR的模型,在看用戶從流量的入口再到訂閱的每一個環節是怎麼
進行,其中也會拆解關鍵數據與各細節數據的關聯性,後續進一步討論在運作的層級上,
該有產品的運作或是行銷的說明,然後決定更大面向的推動。
結論
在企業推動戰略上,有許多結構性的問題要去重視,同時更要注重用戶端的需求,同時輔
以好的文化來讓事情能正直運行;好的人才來給策略者有益的資訊。
在各個運作的面向有好的結合,才能讓用戶有更棒的服務模式可以接觸,對於整體策略進
行的時候步步為營,讓每個戰略過程都能成為經典的戰役,也讓用戶與公司同時享受到好
的戰略成果!
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