[心得] 公司戰略的踏實與妄想

看板Soft_Job (軟體人)作者 (前進)時間2月前 (), 編輯推噓2(4221)
留言27則, 11人參與, 2月前最新討論串1/1
Medium好讀版 : https://reurl.cc/OEjk7y -- 企業在發展產品的過程中,必須要思考產品未來的走向、組織發展能力的方向、還有整體資源如何整合讓效率最大化,但現有服務模式的多元、和科技的發展讓產品的運作模式不再讓單一企業形成一言堂的局勢,企業純以自身思考的戰略方向常常只是花費眾多人力成本,卻打造出一個沒人要用的服務或功能。所以想分享我的見解,看產品在戰略運作上能否更有效率地進行。 戰略在產品上的鋪張,從源頭談討可以分成企業資源的整合、用戶需求的釐清與探索、數據反饋的資訊的方式在進行。而這些方式在運作時,都有要注意的環節,有時這些環節如果沒有顧及,可能會導致出發點的誤判,或是整個推進過程中遲遲產不出想要的效果。後文會根據提及的幾個項目說明可能有的情況,和有怎樣的心態可能才是比較好的運作方式。 企業資源的整合 策略在擬定時,可能會有內部的一些成本架構的優化運作,或是對於客戶端的各種資源的串聯。在純粹成本上的優化是非常可行的,曾經有公司是針對不同的KOL做多產品,後來公司試著將所做的產品內容以模組化的形式進行,這樣的運作在商業模式成熟時,就不用每次都重刻一次產品。以互聯網來說,在製作過程的時間、需求人力縮短,有助於產品思維往更多的地方拓展,多了能思考的能力就多了更多的武器。 但在客戶端資源串聯的部份,問題就比較大了。目前看過太多決策者不以用戶需求為發展方向,反而以自己企業資源為主,覺得A東西+B東西串起來這樣可以節省更多成本、發揮更多效果,但是這是出於企業立場的決定。但現在的消費權力已經漸漸從公司轉為用戶,即使是某種服務模式,都可能被相似或是市場的後進者給取代。公司可能會以從前成功的模式來複製未來,但從前公司發展可能是趨勢的風口或是時代紅利,所以當時主事者的思考模式能夠運作。但現在即使公司在策略上講的多頭頭是道,新聞稿上說各種策略併行可以發揮多大綜效,公司若沒有壟斷市場,用戶只要不用,那些綜效都是0。 另個資源整合會有的問題是,策略推動者對於公司內部運作的斷點或流程不理解。有時可能是任務的推動、有時是組織改制上的合併或分割或是其他資源的整合等等。當策略方的權力遠高於內部組織運作,而且對於人事運作無足夠的敏銳度時,很容易發生這種情況。然後當改組或是策略頒布時,底下的人還是做自己的事情,可能源於政治因素或是業務流程根本沒有隨策略做過調整,細節不到位就築不起策略的大樓。 產品人身為高層與業務執行端的夾心餅乾,這件事我認為有可能的解決方式,只要決策過程中拉著一些業務端與產品經理了解箇中的情況,雖然會有一些資訊可能只是業務端的抱怨,但應該會有更多的業務細節資訊可以釐清戰略裡面魔鬼的細節。寧可多花一些溝通時間,也比一個行不通的戰略有意義的多。 但…前提是公司文化是接受開放透明的溝通的,如果只是僵化的組織或是一言堂的地方,在累積足夠的信用資本前,通常難以改變這種僵局。 用戶需求的釐清與探索 在用戶端的需求釐清與探索上,我認為是制定戰略時最核心最重要的,因為不管怎麼樣的資源串聯都須緊扣用戶的使用場景,而且要能知道自己的強項與弱項,像競品分析的本質,我認為不是看競品到底強項是什麼,而是看競品到底霸佔了用戶甚麼樣的生活場景。因為你企業端的相互競爭,說實在到底干我消費者什麼事?我要的就是讓我生活中有更好的服務模式可以進行、有更新奇有趣的體驗可以感受,只要你推出的服務對我沒有幫助,我就會頭也不回直接走掉。 我認為從產品上的強項來持續延伸場景是很有優勢的作法,可以看現有的用戶最注重什麼點,尋求一些數據上的反饋,例如說數據埋點、問卷,在某些功能上去看點擊率、整體的用戶使用流程數據漏斗(請搭配用戶使用場景思考);在問卷上也可以做一些試探性的場景詢問,確認用戶族群跟輪廓、使用時間、頻率,這些都是更能切合用戶場景的資訊,而開發的功能只要越能打中用戶場景,那就有更多的流量進來,能拓展的場景多、可以延伸的策略方向就更多了。 而且不用聚焦於全部都在線上,雖然以軟體來做產品可以節省掉很多企業成本,但有時候服務模式在線下的體驗與運作還是線上產品不能比擬的,雖然麻煩,但做得好可能可以讓品牌更往上升溫,也能讓用戶有更好的服務體驗,可能也鞏固了忠誠度。例如說 : 蘋果沒有實體店,我想在買入前的體驗應該就少了大半。 所以整體來說,我認為企業應該取現有的資源與用戶的需求做一個交集,然後以這個方向來做探索,因為完全捨棄掉老本也不實際,但以公司為主來推策略,用戶不鳥你也沒用。甚至評估的光譜可以更偏向用戶需求一些,如果在整個服務模式中給的用戶更完善的體驗,雖然裡面有很多功能不一定能給公司帶來馬上的利潤,但如果是以用戶場景思考推出的功能,我認為不要太過份的開發成本,應該都值得嘗試推動。畢竟用戶的心情本來就是一個極難量化的重要數據源頭,如果這些運作給了用戶很好的心情,還怕利潤不來嗎? 數據反饋的資訊 目前在台灣待的公司,在數據上還是沒有足夠的意識,即使應該仰仗數據做某些參考基準的策略方向,數據也都是殘缺不全。有些可能是台灣是淺碟市場,所以建構數據的成本也許比較大,而且沒有機會對數據有更深一步的理解與認識,所以也不知道如何開始,遇過幾家企業(還都不小),在很核心的服務模式的使用流程內,有非常嚴重的斷點卻幾乎沒人知道,或是用著很片面的數據在解釋跟說明。 推動數據這件事有個關鍵要素,企業文化如果夠真誠或是直面問題,可以讓這件事情更有效地推動。但是如果組織較大、文化又不夠直面問題的話,組織性的壓力通常會讓數據的推動很挫敗。 簡略分享一下過去從數據在推動策略的運作方式,當初做的某個服務模式會看用戶的訂閱率、續訂率,然後以AARRR的模型,在看用戶從流量的入口再到訂閱的每一個環節是怎麼進行,其中也會拆解關鍵數據與各細節數據的關聯性,後續進一步討論在運作的層級上,該有產品的運作或是行銷的說明,然後決定更大面向的推動。 結論 在企業推動戰略上,有許多結構性的問題要去重視,同時更要注重用戶端的需求,同時輔以好的文化來讓事情能正直運行;好的人才來給策略者有益的資訊。 在各個運作的面向有好的結合,才能讓用戶有更棒的服務模式可以接觸,對於整體策略進行的時候步步為營,讓每個戰略過程都能成為經典的戰役,也讓用戶與公司同時享受到好的戰略成果! -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 223.140.210.192 (臺灣) ※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/Soft_Job/M.1669124873.A.D4C.html

11/23 19:59, 2月前 , 1F
勸你一句,你講的這些都是廢話,結構性問題要重視
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11/23 19:59, 2月前 , 2F
要注重用戶需求,要有好的文化,誰不知道呢?
11/23 19:59, 2F

11/23 20:00, 2月前 , 3F
這就跟老闆跟你說,我們的產品要好看好用速度快
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11/23 20:00, 2月前 , 4F
這種東西叫廢話,哪一個產品不需要?
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11/23 20:05, 2月前 , 5F
等你自己當老闆再來想這些,打工仔就專心做好自己的事情
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11/23 20:05, 2月前 , 6F
,然後記得PMP就好
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11/23 20:06, 2月前 , 7F
講太多老闆還會覺得你意見多難搞
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11/23 23:12, 2月前 , 8F
這不是廢話,只是這些話只適合老闆講
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11/24 00:21, 2月前 , 9F
分享思考方式是不錯的啊
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11/24 10:19, 2月前 , 10F
有些PM真的就只是上頭的傳聲筒,如果是面容身材姣好的,
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11/24 10:19, 2月前 , 11F
聲線甜美的妹紙的話,那還能接受,男生,我看到時候人員
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11/24 10:19, 2月前 , 12F
流動率會有多高。
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11/24 12:21, 2月前 , 13F
廢話真的很多 適合當老闆
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11/24 22:41, 2月前 , 14F
冗言超多.. 工作上最痛恨這種很常拉一堆 Sharing session
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11/24 22:41, 2月前 , 15F
刷存在感的人 然後最後結論都等於沒有結論 講了一堆還是
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11/24 22:41, 2月前 , 16F
沒辦法給一個 "解答" 這些問題都只有一個答案 就是只要hi
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11/24 22:41, 2月前 , 17F
ring bar夠高夠硬 Engineer, Designer, PM知道自己在幹
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11/24 22:41, 2月前 , 18F
嘛 就通通不會有這些問題 現實是一堆超會講的都靠嘴一直
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11/24 22:41, 2月前 , 19F
灌雞湯 冠冕堂皇講一堆 最後問題還是解決不了然後浪費一
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11/24 22:41, 2月前 , 20F
堆時間
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11/25 00:01, 2月前 , 21F
還不如討論偷偷留多一點的擴充的架構比較實在
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11/25 07:12, 2月前 , 22F
一堆公司長官講的比這些還高大上,實際上卻是決策初一
11/25 07:12, 22F

11/25 07:12, 2月前 , 23F
十五不一樣
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11/25 12:56, 2月前 , 24F
只要請到好的工程師 設計 PM
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11/25 12:56, 2月前 , 25F
事情都做好 上頭只要講講這種幹話即可 領導有方
11/25 12:56, 25F

11/25 12:56, 2月前 , 26F
大家還會說 阿高層最重要的任務本來就是用對人
11/25 12:56, 26F

11/25 15:14, 2月前 , 27F
這AI生成的文嗎?
11/25 15:14, 27F
文章代碼(AID): #1ZVDC9rC (Soft_Job)
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