[心得] 產品人的坑(三)-大公司的危險深水

看板Soft_Job (軟體人)作者 (前進)時間2月前 (), 2月前編輯推噓11(1214)
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Medium好讀版:https://reurl.cc/dW8rrD -- 大公司資源充足,只要不是夕陽產業,基本上對於職涯在短期內有一定程度的保障,不會說倒就倒、也不會年終獎金發不出來。如果是已經定型或是職務內容相對單純的職業,須要擔心的可能只有工作量而已。 但如果是一個產品人,我認為在大公司內推動產品的困難程度不亞於在新創公司。因為產品人的特質是思考業務的本質,我們常想著哪些服務模式可以優化、商業架構可以有更多的觸角,但上述事項如果要進行,就可能牽涉到其他人的惰性或是利益。 要推動一個產品或是專案,你可能要先了解政治風向、內部策略方向、看清阻力、確認相關資源是否有其可行性等等,面對到利益首當其衝的組別,你還要下很多功夫,去溝通協調與說服進行新的服務模式。在不同情況下,案子前進不了事小,但如果在進行的過程中得罪了其他人或團隊,那會為職涯埋未爆彈,所以產品做到最後是一定程度上在做人。 因此,我認為產品人在大公司裡面的趨吉避凶非常重要,因為要學會看清情況,什麼時候可以坦砲火,為了讓真正有幫助的提案往前;什麼時候要閃到一旁,讓混亂的主觀大戰局面可以先有一個結果;什麼時候看起來是大好機會,但發現只是一個會被逼離職的超級大雷坑等等。 在大公司中我也踩過很多坑,當然在踩這些坑時也有自己不足的地方,但也是因為踩過這些坑,讓我後來在推動產品時,多了一層在人、組織層面的思慮,而這對長期來說做產品是有很大的幫助的,那以下就來分享我曾經踩過的坑,讓看文章的你/妳,可以對於所面對的情況可以有不同的視角。我會用人性、組織思維、數位轉型來簡單概括我所遇到的情況,也方便思考與歸納。 人性 1. CEO細看wireframe的寬寬窄窄、文案的用字遣詞導致專案延誤 CEO會針對行銷文案發表意見,覺得A文案這樣沒人要買,B文案才是對的,但後來A/B test發現兩個方案根本沒有差。也會針對按鈕上的文案說,這個要趣味一點,活潑一點的用詞。也會在年營收不到100萬的產品上說,這個東西要怎麼改比較有趣,但那個規劃+工程實作可能要花三個禮拜,但對產品真的沒有任何流程上的優化或是商模的拓展,現在想起來心裡真的是滿滿的equal space equal。 也有很多時候,一週只跟CEO開一次會,為了某些邊邊角角wireframe或是很主觀的流程,專案就又多delay了兩三個禮拜。 原本在我的認知裡,CEO應該是更多的思考整體產品戰略、去想組織怎麼讓產品更好的運作、去找更有效益的異業合作,而不是在這邊跟PM敲邊鼓,但我後來理解到那只是理想中的定義,上述的那些點應該CEO也都有想到,只是在製作過程中有些CEO會不甘寂寞,其實只是想要一起參與產品的協作,只是他們不知道這樣做很打擾一般的產品流程,而公司裡他們基本上就是最大的,所以這種小事他們根本不用考慮該不該說。 而且公司其實是200~300人的規模了,CEO也不是一個只做廢事的人,反而是一個策略能力、用戶場景思考非常厲害的人,他為公司築出的護城河非常非常的高,然後不斷的在拓產產品的服務模式與商業場景,真的是一個超級優秀的產品人,所以我覺得這種情況大概就只是CEO無傷大雅的任性,跟他fight主觀對自己完全沒好處,只會被覺得難搞,後來面對這種情況,我就完全放棄抵抗了(當然是在服務模式無損的交付給用戶的情況下啦…)。 2. 牛鬼蛇神盤據高層嚴重影響產品流程 產品長推動組織制度時,用非常形式化跟理論化的方式推動,完全不考慮現實的情況,也不曾跟中階主管或業務端討論是否可行就一味推動,最後當然與業務相差太大,事情總是不了了之。例如:在產品一個月只更新一次的組織推動scrum;推動產品教練制度,但不聘用外部資源,公司內沒有Sr.PM,會議上也都只是由沒有產品實績的資深專案PM來主觀說要改什麼,最後變成大家都沒有意願想要提規劃,因為只是得到一些奇怪的流程更動。 執行長特助只知道聽命行事,完全的笑面虎,而且沒有組織好事情的能力。曾經在旁邊聽過他跟CEO開會,他就碎嘴一個中階主管說他不行,想得不夠,但更具體就沒有說了。剛好我和那個中階主管很熟悉,所以了解這件事情並不是戰略層面的輕視,而是當初特助沒做好的事情,甩鍋給中階主管再補刀。 特助也在公司內很多重要專案都含糊行事,導致溝通亂七八糟,或是架構沒談好,有些案子甚至浪費一年的時間重做。 然後…為什麼他會是CEO的特助,我真的也很想知道,因為長時間的觀察他做的事情並沒有策略思考,或是緊抓專案重要細節的能力,反而看的到他經手的ˊ專案,就是滿滿的雷坑和出包(而且不是接炸彈,是親手把專案變炸彈),我真的真的很想知道為什麼,一個才識卓絕的CEO為什麼會讓這樣的雷包當特助,這到現在都還是我心中一個未解的謎。 行銷總監則是到處在浪流連,在公關上確實很有能力,在說明某些事情時總會清楚說明、充滿自信,但...該公司是產品導向,幾乎沒有公關需求。 總監在執行能力上一團糟、沒有定下讓公司更有效益的制度,寵愛佞臣,在行銷上有運作想法和執行力的人得不到他的青睞。最後逼得很多行銷能力優秀的行銷人都離職。 產品教練完全不懂得做產品,因為他只是一個十多年資深的專案PM,拿著十年前用嘴巴喊的產品方式在"指導"。他對產品的反饋裡,不會有對組織資源的運用、產品效益的考量、數據佐證的流程、後續戰略的延伸思考,唯一有的只是"我覺得":我覺得我是用戶我不會這樣用,用戶應該要看什麼。但反饋的東西總是他沒有接觸過的場景,業務端其實對場景跟流程非常非常熟悉,討論跟思考了非常多,才定義出場景。所以到後來得不到什麼建設性的反饋,大家就放棄這種"指導"了。 — 這個情況其實也回歸到CEO的個性,後來發現CEO的個性是什麼樣子,企業可能就會以互補或是相似的方式成長它的模樣。 因為這家企業CEO的創新精神、用戶場景的探索能力、商業模式的鋪張其實都非常卓越,但本身不擅於社交也過於理想化,無法包容A級、S級人才某種程度的個性特異,所以最後留下來的只有B級、C級的人,願意留、願意服從、懂得怎麼把糟糕情況包裝、說理想化的話(實際做不好沒關係),最後總是劣幣驅逐良幣,而這樣的情況也讓公司內大多數都是沒經驗的Jr.PM,也進一步的限制了企業的發展。 組織思維 1. 跨公司專案多頭馬車,溝通效率低落 那時的產品是一個重點專案,所以老闆很注重這件事情的進度。 合作上是跨團隊匯報,但進行時要向太多人匯報,要匯報的有直屬主管、產品主管、執行長、跨公司老闆、跨團隊窗口與主管,大家都想針對產品來摻雜意見,可是除了大老闆外,都不是產品專業的人。 所以對於規劃上,無法有脈絡的溝通,大家都是點狀的說自己想要的,而且匯報的主管們沒有好好開過會,建立一個產品方向或共識,而我想拉一個大家可以的時間來討論,偏偏大家的時間都非常零碎,無法常態聚焦在這個產品上,但他們想要的改的東西卻又常態分佈在產品流程內,所以在產品的調整上就變得非常艱鉅。 而這件事會歸類於組織思維,是因為這樣的事情已經不是第一次發生了,而在這類案子的PM全部都陣亡了(包括我),但組織不會反思這樣的案子情況,反而會認為是經手的PM不力,提出解決方案卻又覺得在找碴。管理層若少了對事情背後的系統層次去思考,那人才的折損與運作的低效則是這種思維背後要帶來的成本。 2. 滿滿的數據孤島,每週卻要花一堆時間記錄數據和報告 當時每週會有一個數據例會,通常我們可能會用GA或是flurry來記相關想要了解的數據,再從第三方載體上記錄進簡報,簡報也需要花時間來調整跟梳理邏輯。 但那時候只是每週花一個半小時到一個小時記下數據後,再花一到兩個小時整理完簡報。然後會議上大概會有這兩種荒謬情況, 第一種情況: 純粹解釋曲線上的變化,例如:留存率上升一點點、下載數下降一點點,然後只是做一個報告,但這報告已經連續好幾個月這樣報了,沒有後續的行動或調整,純粹只是報告。 第二種情況: 用不夠嚴謹的邏輯觀測數據架構,例如:記第一次進到首頁之後,再到另外一個頁面的人,看一個禮拜之後的留存率。我對於這件事情充滿了問號,因為中間可能有的斷點或是邏輯謬誤的情況太多了,但這件事就持續被執行,主管也沒有釐清原因持續進行了好幾個月。 數據這件事情,我認為花時間記錄和整理報告、提出不夠嚴謹的邏輯都沒關係,但重點在後續持續的觀測與修正,才可能去挖掘動見,或是定義出夠核心的邏輯。只是當進行數據這件事時,心中沒有一個核心架構來進行,只是針對產品很點狀的記錄,然後思考又很零散時,數據分析就變成了一個冠冕堂皇的時間黑洞,因為要花一堆paper work,結果思考的假說沒有任何的推進、產品沒有根據反饋做任何的迭代。在浪費時間上,我真的覺得數據分析快變七大武器之首了。 數位轉型 1. 公司產品策略轉移,將近半年產品規劃無法落地 雖然產品規劃有時做好無法實作是偶發的事情,但比較長時間的資源不到位卻會讓人很無奈。那時有近半年的時間,規劃產出後就只是在等待資源,每次向上要資源得到的回覆也只有再安排,再看看。 雖然這和公司的溝通協調、組織運作模式也有關係,但本質還是市場強迫公司進行轉向。公司當時正在做產品策略的軸轉與營運方式的調整,主要業務原來為PC產品要調整成App產品、年訂閱的方式也有部分轉為月訂閱,導致既有PC人員不再新增(市場上的人才需求也都一窩蜂的往App走)、業務方向更聚焦為APP導向的形勢,所以原來大部分的需求就開始Pending。 而當時的我並不足夠有戰略和企業資源調度的觀念,所以在那樣的閒置下,後來就離開了。只是原本若不離開,有看清楚局面多待些時間,應該可以在轉型完成之後,有一個好的位置和信任基礎,進而掌握更多的資源來推動跟發展產品。 2. 過去成功的主觀,讓新的規劃與提案死腹中 有時傳統企業在轉型,甚至是互聯網的公司再往更新的模式邁進時,常常會被過去的東西給綁住。例如在線下的模式或內容質感很受消費者歡迎,就會習慣在推動互聯網專案的時候也用這樣的思維在進行,但卻忽略了已經在面對不同的客群,要設置不同的場景與架構,來讓用戶可以認識和了解這個品牌的優勢。 或是有時候是該產品踩到某個成功點,但是只是一個優品,待其他點發展後會變成爆品,可是長期沒有一個好的思維的產品人來推動該產品、高層也沒有把注意力放在這產品身上時,即使一個好的產品人看到機會,有時也難以說服高層調動資源來運作。 後來在這些事情的調適上,是更多的理解高階的策略到底著重於什麼,或是他們可能不懂什麼,在簡報或說明的時候,一點一點的將互聯網思維、產品思維表達出來,建立共識後產品的推進應該能夠更精準一些。 用什麼角度來接受大公司的坑呢? 我想大部份的公司一定做不到面面俱到,能面面俱到的公司也只有鳳毛麟角的產品人才進的去,所以我認為好好的評估環境的情況,思考留著改變環境或是先忍著等到要學習的經驗到手再走,可能是比較踏實的做法,依我自己走過的情況,我大概會用四個點來看看公司的情況,這四個情況分別是: 1. 所在部門、專案 2. 主管 3. 公司文化 4. 組織資源 在這些評估點會根據產品人不同的階段,而去思考自身留存的情況,因為做產品仍然是個新興且熱門的產業,如果可以,當然期待有一個可以和自己一起成長的公司,但整體來說個體的產品人會成長的比公司快,所以很容易一家公司做一兩年、或是同類型專案做一陣子,產品人就只是在做重複事情了,所以不斷的思考現有階段與情況反而也是產品人很重要的功課之一。 所在部門、專案 所在的部門接觸的面向夠廣時,你可能會接觸到不同的服務模式、又或是接觸到不同團隊的運作氛圍,會讓你在產品上的思路更廣,對於人的政治性會有更進一步的理解,因為有時候在大公司裡面運作產品很容易分工被精細化,如果只是聚焦在wireframe和流程上的條條框框,反而會失去了廣度而變成一個工具人。 所在的專案處於一個公司用力發展的風口的時候,有時候雖然會成為執行長的工具人,但如果對口單一,執行長也是強大的戰略家的時候,我覺得就非常值得留下來,因為產品在達到PMF和營利模式穩定前,這些都是產品人的大補丸,因為這些階段你必須要不斷的掙扎、突破、思考什麼是用戶要的,同時也見證產品上的場景帶出其他新的營運模式與場景,那是非常值得體驗與學習的。 主管 每個主管的風格迥異,最好的主管我認為是能夠有層次的在組織運作時,提出該注意或是運作的點,然後在產品規劃時可以給出不同的立場、思考點,但這樣的主管可遇不可求,因為好的人才在互聯網產業炙手可熱,好主管們也會不斷往好的戰略、運作的公司走,所以這種比較靠緣分。 目前比較多遇到主管的是有一定程度的邏輯與組織了解,但不一定有產品思維,一方面也是在產品這條路上,擔任PM的人不一定都想在產品思維上做深入與突破,有相當一部分都還是以專案PM的心態在走產品路,但這樣的情況也還行,因為只要產品人有脈絡的在提出可行性方案,提案還是很有機會被執行,只要能夠說明到他們懂,資源尚足的情況下,基本上還是能持續推動產品的。 最糟糕的是,非產品專業又有強烈主觀意識還會玩弄氣氛時,在這種主管底下就要確認自己能否趕快調到其他組,或是做好離職準備。 因為這樣的人通常是組織還沒認知到這是個錯誤,或是組織根本就接受這樣的人上位,那樣團隊成員要活下去就要跟著這種主管一起做瞎事,或是其他團隊也都有類似現象,那甚至可以直接考慮離職,因為不以用戶為主要思考點的環境,產品人就無法聚焦思考在產品上,產品能力就會因此停滯。 公司文化 能存活下來的公司必定會有一些比較核心的抽象理念在運作,這些絕不會是在官網上看到公司的目標、理念就能看的到的,他會從公司頒布的制度、任用人的方式、事情的跟催與運作、事情的反省跟思考等事項來體現。 我遇過口口聲聲注重事情本質的公司,在推行業務端制度時不去與業務端討論,然後制度失敗了沒有人出來檢討跟反省,事情就這樣慢慢沉默、淡去。 也有整個公司幾乎沒有Sr.PM,都只用Jr.PM來執行CEO想做的事情,但又喊著注重人才,對於好的人才來面試又不願開高薪聘請。 也有遇過號稱希望去掉階級化,不準別人叫他老闆(但這種限制稱呼的行為就是皇帝概念了),希望聲音更能傳達到他耳中的扁平化運作,後來卻變成了各種階級的宦官文化。 這些類別的文化,都會很嚴重在阻礙產品人的進步,如果沒有意識到公司文化的運作,即使公司還能營利存活,公司內部仍然會變得烏煙瘴氣,也會很大的影響產品人的成長。 組織資源 我認為組織資源要看兩部份,一部分要看願意投入的資源,如果該公司願意投入的資源夠巨大,我們能看到策略會戰略很明確時,即使是傳統產業,也很值得。例如像全聯全通路的pay,雖然知道是以傳統零售起家,但是看到他們在PXpay上經營的有聲有色,這種就是很明顯願意投入資源在運作的產品。 另一部分則要看企業本身的資源,再繼續舉全聯的例子,當他在發展時,這種在台灣遍布的全聯店面、人員、通路,都是產品可以延伸的場景,這種資源有時直觀、有時抽象,但如果能看到這個層次的產品人,在戰略上就有更高層面的延伸,端出的服務模式也可能有更棒的用戶體驗。 結論 不管是之前提到的新創公司還是各種轉型的、營運的大公司,各自都會有自己的問題,有些是難以撼動的結構性問題,但他們的獲利模式在市場架構變動之前,公司仍會存活的好好的。 對產品人而言,最重要的還是能夠催生產品或是將產品拉到更高的層次,但願我們能夠釐清各種情況,並清楚的知道什麼情況是我們可以推動的、什麼情況是難以改變的、什麼情況是暫時的、什麼情況是大難臨頭才會改變的。 小公司可能踩中獨角獸、大公司也可能踩中像PChome那樣衰退極大的公司。現在有很多傳統產業也都在做數位轉型,機會其實大量萌發在市場上,雖然整體環境的產品共識仍然非常欠缺,但我們產品人能做的就是盡量將產品思維不斷地融入組織中,然後讓好的服務模式持續面世,在好的環境中持續耕耘,在踩到不能成長的雷坑能夠意識到並馬上跳出,然後讓每一次踩坑的經驗都化成下一次成功的養分。 -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 61.227.71.109 (臺灣) ※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/Soft_Job/M.1663510087.A.336.html

09/19 00:49, 2月前 , 1F
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推推
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09/19 08:27, 2月前 , 3F
好文
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09/19 08:30, 2月前 , 4F
是哪一間XDD
09/19 08:30, 4F
其中一間是做選股軟體有關,名字跟吸錢類似,那一家超級雷 Jr.PM RD應該可以去過過水 但再往上就是高層文化會擋著進步了

09/19 08:40, 2月前 , 5F
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09/19 09:43, 2月前 , 7F
每一間大公司都有
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沒錯QQ,有時候是大家都有自己的想法,集體行為像6歲小孩 有時候是大家都沒有自己想法,集體行為也像6歲小孩 難為啊XDDD ※ 編輯: abc5555 (61.227.71.109 臺灣), 09/19/2022 10:42:01

09/19 11:12, 2月前 , 8F
高層算一下年紀跟當年的教育方針和文化……大概無解
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09/19 22:21, 2月前 , 9F
原來是 CMoney
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09/20 10:17, 2月前 , 10F
工程師幹麻去管產品?技術上可提意見但產品要怎麼做不關你
09/20 10:17, 10F

09/20 10:17, 2月前 , 11F
的事吧?除非老闆要求 不然不在其職不謀其政
09/20 10:17, 11F
和您報告一下,我是PM 另個部分,我覺得工程師也要參與產品製作,很多時候產品的初期有工程參與,會有很多好點子所以我很喜歡圍繞產品打造的團隊~

09/20 10:25, 2月前 , 12F
台灣的軟體產品,尤其是To C的,還有好長的路要走。做得大
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09/20 10:25, 2月前 , 13F
的,高層文化都還轉不過來。高層文化好的,通常又沒資源做
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09/20 10:25, 2月前 , 14F
大。
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真的,有時候看的到產品的機會點,卻要仰賴高層的資源,他們不懂或不信產品就不好動 ※ 編輯: abc5555 (61.227.71.109 臺灣), 09/20/2022 14:11:42

09/21 02:30, 2月前 , 15F
給您一個讚
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09/21 18:39, 2月前 , 16F
好文推,看完花了點時間反思自己待過的公司
09/21 18:39, 16F

09/23 17:11, 2月前 , 17F
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文章代碼(AID): #1Z9oP7Cs (Soft_Job)
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